قاضی بزرگ دیوان عالی کشور الیوروندلهلمز گفته است که مردم سه دسته هستند. دستهی اول کسانی هستند که بوجودآورندهی اتفاقات هستند، دستهای هستند که نظارهگر اتفاقات هستند و دستهی دیگری که راجعاتفاقاتی که میافتد هیچ اطلاعی ندارند. در این مطلب میخواهیم راجع به رهبری در عمل صحبت کنیم.
میخواهیم راجع به دستهی از افراد صحبت کنیم که بوجود آورندهی اتفاقات هستند.
هرگز به اندازهی امروز، در جامعهی ما نیاز به رهبری وجود نداشته است. امروزه بیشتر از هر زمان دیگری در خانههایمان، در سازمانهای تجاریمان و در انجمنهای خصوصی و عمومی، در دولتمان نیاز به رهبری وجود داریم. و مخصوصاً نیاز داریم رهبری ما را به سمت آینده پیش برد. ما به افرادی نیاز داریم که بصیرت و شجاعت دارند،افرادی که حاضر هستند کارهای جدید را امتحان کنند و کارهایی بکنند که تا به حال کسی نکرده است، ما به دونوع رهبر احتیاج داریم. نوع اول از رهبر که به آن نیاز داریم و مهمترین است، و به بیان دیگر اساس رهبری میباشد ونامشان رهبر تعاملی است. رهبر تعاملی داریم و اگربالاترین سطح رهبری را میخواهید رهبر تحول آفرین نامیده میشود. این رهبری است که افراد را برانگیخته، متعالی، الهام بخش و قدرتمند میکنند تا در سطحی فراتر از آنکه تا به حال کردهاند بتوانند عمل کنند.
حالا، دلیل این که ما در مؤسسات و مخصوصاً در تجارتمان به رهبرنیاز داریم به خاطر افرادی است که در آن مؤسسه یا تجارت وجود دارند. یکی از چیزهایی که ما دریافتیم این است که امروزه افراد خیلی سختتر، مصرتر، تحلیلیتر و خودخواهتر از قبل شدهاند.
امروزه دیگر نمیشود به افراد کاری بدهیم و به آنها بگوییم که چه کار بکنند، افراد میخواهند سهیم باشند، میخواهند راجع به شغلشان صحبت کنندو میخواهند بازخورد منظمی از عملکردشان داشته باشند. آنها میخواهند بدانند «برای من چه سود داری؟ امروزه بیشتر و بیشتر، وقتی مردم به دنبال کار میروند به جای این که با فروتنی و چاپلوسی به شرکت بروند، به مؤسسه داخل میشوند و میگویند: چرا من باید برای شما کارکنم؟ و یکی از بزرگترین دلایلی که افراد برای کاربه هر سازمانی میروند به خاطر رهبری آن است.
دو تعریف بزرگ ازرهبری وجود دارد که از آنها خوشم میآید مخصوصاً در ارتباط با سازمانهای تجاری، اولین تعریف این است که رهبری توانایی استخراج عملکرد فوقالعاده از افراد معمولی است. تعریف دیگری که از آن خوشم میآید این است که رهبری توانایی به دست آوردن پیروان است. زیرا ما امروزه دریافتیم تنها نوع رهبریای که پایداراست رهبریای نیست که از موقعیت یا پول یا اقتدار حاصل میشود، بلکه چیزی است به نام رهبری انتخاب شده. جایی که مردم تصمیم میگیرند از اهداف، راهنمایی و بصیرت شخص دیگری پیروی کنند. به بیان دیگر این شکل داوطلبانهای از پیروی است که امروزه بهترین مدیران ما را شکل داده است. چیزی که ما بایدبدانیم و شما باید بدانید این است رهبران ساخته میشوند، به دنیا نمیآیند.
هیچکس بطور طبیعی مدیر وارد این دنیا نمیشود.
در واقع یک طیف وجود دارد، از پایینترین سطح همان مردمی که نمیدانند دور و ورشان چه میگذرد وبرایشان اهمیتی هم ندارد تا بالاترین سطح (حدود یک تا دو درصد از افراد جامعهمان). که کسانی هستند که دو شاخهشان در موتور تغییرات جرقه میزند و هر کدام از ما در آن طیف هستیم و بسته به کارهایی که روزانه انجام میدهیم و حرفهایی که میزنیم یابالا میرویم یا پایین میآییم.
هدف از این دوره این است که شما بتوانید رهبر باشید و اگر رهبر هستید کاری کنید تا با توضیح درمورد کیفیت، ویژگیها ورفتارهای مؤثرترین رهبران در جوامعمان، رهبر مؤثری باشید. رهبری چیزی است که من سالها راجع به آن مطالعه کردهام. من مطالعاتم را از دوران نوجوانی شروع کردم و اولین رهبری که در مورد او بصورت کامل خواندم هانیبال از کارتیج بود. من کتابهای زیادی را راجع به جنگهای پانیک، هانی بال و هدایت فیلهایشان از آلپ و مبارزهاش علیه رومیها و توانایی هانی بال در به کاربردن نیروهای کوچک و تبدیل آن به نیروهای جنگندهی قدرتمند، و هدایت آنها در هزاران مایل و شکست دادن بزرگترین امپراطوری روی کرهی زمین مطالعه کردهام که البته شگفتانگیز است!.
بعد از آن راجع به ژنرال اسکیپیو که هانی بال را شکست داد مطالعه کردم و همچنین مطالعاتی راجع به الکساندر بزرگ، شارلمین وسلیمان بزرگ مطالعهکردهام. من ساعتهای زیادی را صرف مطالعهی
داستانهایچنگیزخان در آسیا کردم. من زندگینامهی ناپلئونرابطور جامع مطالعه کردم و زندگی ویلینگتون را بطور جامع مطالعه کردم تا تفاوتهای بین این دو شخصیت رادرک کنم. زندگینامهی افرادی چون واشینگتن، لینکلن، ژنرال جورج پَتن، آیزن هاور وبردلی و هم چنین تعداد زیادی از ژنرالها و رهبران روز را خواندهام و متوجه شدهام که کیفیت رهبری که شما به آن احتیاج دارید تا موفق بشوید را میتوانید با جستجو در زندگی افرادی که در گذشته رهبری بزرگی انجام دادهاند جمعآوری شوند.
یکی از رهبرانی که من از او زیاد صحبت کردهام کسی به نام الکساندر از مَسِدان یا الکساندر کبیراست. در این مطلب راجع به استراتژیهای برنامهریزی من زمان زیادی را برروی ابتدای کار و پیکارهای او با داریوش درآبلا در ۳۳۳ قبل از میلاد صرف کردم. به هرحال نکتهی مهم در مطالعهی رهبران این است، شما و من همیشه در زندگی تمایل داریم شبیه افرادی بشویم که بیشتراز همه دوستشان داریم. اگر شما شیفتهی شخصیت خاصی شوید وراجع به آن نوع شخصیت خاص مطالعه کنید و زندگی و بیوگرافی واتوبیوگرافی آنها را بخوانید و راجع به نبردها، مشکلات، امتحانات، پیروزیها و شکستهای آنها فکر کنید، جالبترین نکته این استکه شما به کسانی که بیشترشما را تحت تأثیر قرار دادهاند شبیه میشوید. بنابراین نکتهی شروع در رهبری این است که در موردزنان و مردانی که آنها رامیشناسید و راجع به آنها مطالعه کردهاید ورهبر هستند و برایشان احترام قائلید فکر کردن را شروع کنید و سپس آغاز به فکر کردن به این که چگونه میتوانید از رفتارآنها تقلید کنید وچگونه میتوانید بیشتربه آنها شبیه شوید و چگونه به شیوهای کهآن رهبر رفتار کرده است، صحبت کنید و راه بروید. با کمال تعجب، بعد از یک مدت زمان معقولی، شما کیفیتها را جذب میکنید و خودتان یک رهبر میشوید.
چیزی که ما دریافتهایم این است که همهی بزرگان زمانی خودشان پیروان خوبی بودند و همهی رهبران بزرگ زمانی با رهبران بسیارموفق بصورت نزدیکی کار کردند و از آنها یاد گرفتند ورفتار آنها را تقلید کردند. من میدانم که برخی از مهمترین تجربیات تکوینی من در زندگی کارکردن بطور نزدیک با کسانی بودکه مرا تحت تأثیر قرار میدادند و سعی من در شبیه شدن به آنها بود و اینکه درکودکی شروع کردم و کار و شغلهای مختلفی انجام داد.
خب، الکساندر از شهر مَسِدان، بیایید چند خط راجع به او صحبت کنیم و شروع میکنیم و ۲۱ کلید در رهبری را به شما خواهم داد. کاری که میخواهم بکنم این است که دوست دارم تفاوت بین الکساندر ۱۹ ساله بود فیلیپ مُرد الکساندر در سن ۱۹ سالگی برتخت سلطنت نشست. و پدرش قدرتمندترین ژنرال در جزایر یونان بود که برای سالهای خیلی زیاد تقریباًنزدیک به دو دهه، شامل منطقههای یونان، یوگوسلاوی، بلغارستان و آلبانی بود او یک سرباز قدرتمند، یک ژنرال بزرگ و یک رئیس حیرتآور بود اما حکومت مَسِدونیان تنها در سرزمینهای یونان گسترده بود. بعد از سه سال از به قدرت رسیدن الکساندر زمانی که او ۲۲ ساله بود ارتشش رابه آسیای صغیر برد وبا داریوش در آسیا وارد جنگ شد ودر نبرد آربلا با وجود شانس ۱ در ۲۰ پیروز شد وپادشاه بیچون و چرای جهان آن زمان گردید. تفاوت بسیار بسیار واضحی وجود دارد، تفاوت بسیار بزرگی بین این دو نفر وجود دارد. فیلیپ خودش را به عنوان یک جنگاور میدید، فیلیپ خودش را ژنرال میدانست (به عنوان یک پادشاه، مبارز و کل هدفش از جنگیدن غارت بود.)تمام هدفش از جنگیدن مطیع ساختن حکومتهای اطراف بود تا مجبور شوند.سالیانه خراجهایی را به او بپردازند.
الکساندر تصور متفاوتی داشت. اواین ایده را داشت که فرهنگ یونان را به کل جهان ببرد و دو توانایی داشت. او این توانایی را داشت که نیروهایش را سازماندهی کند، چه کسی مأمور و نماینده میشد، به چه کسی قدرت داده میشد او توانایی این را داشت تا افسران مناسب را در زمان و مکان مناسب انتخاب کند. و به عنوان دومین توانایی، اوتوانایی اجراکردن را داشت. وقتی میتوانست برنامهریزی و سازماندهی کند و در مورد همه چیز فکر کند بصورت فوقالعادهای عمل میکرد. او با کمک همان ارتشی که فیلیپ تمام عمرش را صرف ساختن آن کرده بود، ظرف سه سال … الکساندر درمدت سه سال توانست کاری را انجام دهد که پدرش در طول عمر خویش انجام داده بود. درواقع الکساندر بیشتراز هر انسان دیگری در طول تاریخ بشریت توانست عمل کند. او توانست قبل از اینکه سیساله شود پادشاه جهان آن روزگار گردد. او توانست مدیترانه را کنترل کند، شرق میانه راکنترل کند هم چنین توانست جایی که به آن اروپا میگفتند را کنترل کند، جایی که اکنون به اتحادیهی جماهیر شوروی شناخته شده، تا جایی که الان ایران، افغانستان، پاکستان، هندوستان تا کشمیر و قسمتهای جنوبی جماهیر شوروی را نیز تحت کنترل دربیاورد. او همهی این کارها را در طول کمتر از ده سال انجام داده ودر سن ۳۳ سالگی درگذشت.
شماره یک: داشتن دیدی گسترده
چگونه رهبری توانمند شوید (برایان تریسی)
پس تفاوت کلیدی بین الکساندر و فیلیپ دراین است که الکساندر نسبت به چیزی که ممکن بود تصور وسیعتری داشت و بااین تصور وسیعاش بود که توانست قبیلهاش را متحد سازد و سربازان حرفهایی را به سمت خود جذب کند و از طریق تصورو تواناییاش در برانگیختن، قادر شد تا با ارتش داریوش بجنگد، ۵۰۰۰۰ نفر تحت امر الکساندر برعلیه ارتش میلیونی تحت امر داریوش، توانست ارتشش را در برابر داریوش آماده کند و پیروزی قطعی بدست آورد. شاید مهمترین نبردی بود که تا آن روز روی کرهی زمین شکل گرفته بود.
واین ما رابه نکتهی دوم در رهبری میرساند. زمانی که میگوییم رهبران ذاتاً رهبرزاده نمیشوند. الکساندر ازحدود ۸ سالگی سالها و سالها و سالها برای این که رهبر بشود مطالعه کرده بود. سالها و سالها درس خواند تا رهبر شود. بنابراین اولین نکته بصیرت وتصور است. رهبرانی که نوعِی احساس مأموریت دارند. آنها یک تصور دارند، احساس مأموریت دارند که زنان و مردان را متعالی کرده، برانگیخته کرده والهام بخشیده تا آنها رادر به دست آوردن آن مأموریت کمک کنند. در حقیقت در هر کدام ازما خواستهای وجود دارد مبنی براینکه به چیزی بزرگتر از خودمان متعهد باشیم و رهبران توانایی بهرهبرداری از آن ریشهی انگیزش، تحریکات، اشتیاق که ما را متعهد میکند در جهت دستیابی به آن بصیرت کمک کنیم، را دارند.
شمارهی دو: داشتن هدفی که الهام بخش و هیجانبخش است.
چگونه رهبری توانمند شوید (برایان تریسی)
این بدان معنی است که شما باید هدفی داشته باشید، هدفی که شما را هیجان زده میکند وبرای شما
الهامبخش است. همانطور که میدانید اهدافی که هیجانآور و الهامبخش هستند اهدافیاند که کیفی هستند. هیچکس از افزایش قیمت سهام یا به دست آوردن پول بیشتر یا افزایش حقوق هیجانزده و الهام بخش نمیشود. اما از آوردن محصولات یا خدماتی که مردم به آن احتیاج دارند، از بهترین بودن، عالی بودن در زمینهی تخصصیمان و ازبدست آوردن موفقیت در زمینهی رقابتی هیجانزده میشویم و برایمان
الهامبخش است. ما نیاز داریم که بهترین باشیم. هیچکس احساس خوب نمیکند یا به اندازهای که
میتوانست احساسخوبی نمیکند و هیچکس نمیتواند عملکرد فوقالعادهای داشته باشد مگر اینکه احساس کنند با بهترین افراد درزمینهی تخصصیشان هم ردیف هستند وبهترین کاری که شایستهی آن هستند را انجام دهند.
یک هدف خوب، تشخیص واضحی از جهت را میدهد. یک هدف خوب (یک تشخیص خوب از مأموریت) تشخیص جهت را نه فقط به سازمان بلکه به هر فردی از سازمان میدهد. و نهایتاً یک هدف، همهی افرادرا در یک موضوع مشترک متحد میسازد. برای مثال IBM یکی از بزرگترین رهبران صنعتی درتاریخ تجارت است. IBM چندین هدف دارد. یکی از اهداف آنها دادن بهترین خدمات به مشتریان نسبت به هر نوع شرکتی در سراسر دنیاست. یکی از مأموریتهای آنان این است که اینگونه شناخته شوند «شرکتی که مشتریان برایشان مهم هستند»
این هدف که یک هدف کیفی است نه کمی افراد داخل و خارج از شرکت را هیجانزده میکند و برای آنها
الهامبخش است زیرا آنها راجع به آن مرتباً فکرمیکنند و صحبت میکنند. درمورد اینکه «ما بهترین هستیم. اینکه هیچ کس بهتراز ما نمیتواند به مشتریهایشان سرویس دهد و هیچکس مشتریهایمان را در بیرونو افرادمانرادرداخل تأمین نمیکند.» یک تشخیص واضحاز جهت ارائه میدهد. دراین شرکت هرکس میداند که کارش به «توجه به مشتری» در ارتباط است و همه را در یک دلیل مشترک متعهد
میسازد. اگر شما میخواهیدیک رهبر تجاری، رهبر یک دپارتمان و یا رهبر هرسازمانی باشید، شما باید بنشینید و فکر کنید که:مأموریت، هدف اصلی یا مقصد دپارتمان شما چه خواهد بود؟ تعیین یک مأموریت برای بهترین بوده، مأموریتی کهکاری انجام دهد که به دیگر افراد کمک کند، این نقطهی شروع صعود شما به بالا است، تعالی شما درزمینه رهبری است.
شمارهی سه: داشتن جهتیابی عملکرد قوی
چگونه رهبری توانمند شوید (برایان تریسی)
شمارهی سه این است که رهبران جهتگیری عملکرد قویای را دارند. وقتی شما به افرادی مانند الکساندر یا ناپلئون نگاه میکنید، شما درخواهید یافت که این افراد به طرز غیر قابل باوری، مردان و زنانی فعالی بودند. وقتی شما به افرادی مانند فلورانس نایتینگل و مادر ترزا از کلکته نگاه میکنید، وقتی به زنان و مردان پیشتاز امروزی نگاه میکنید متوجه میشوید که آنها در همهی زمانها افرادی بسیار بسیار بسیار فعال بودند. آنها افراد متفکری نبودند که برای اتفاق افتادن چیزها صبر میکردند. آنها افرادی بودند که یک ایده، یک باور، یک مأموریتی کسب کردند و اقدام میکنند تا به آن عمل کنند. آنها نوآور هستند و بیشتر ازهر چیز دیگری درتجارت نوآور و کارآفرین هستند. کلمهی کارآفرینی عهده دارشدن، است ونوآوری به این معناست که آنها چیزهای جدید را امتحان میکنند و برای رسیدن به آن اقدام میکنند و به سرعت درگیر آنها میشدند. آنها عمرشانرا صرف تحلیل مسائل نمیکردند تا بمیرند، آنها افکار روبه جلویی داشتند.
بیشتررهبران درافکارشان در آینده زندگی میکنند. آنها به طور مداوم افکارشان را روی آینده متمرکز
میکنند، چیزی که اقرار است به وجود آید و چطور ایجاد میشود. افرادی که رهبر نیستند به حال یا گذشته متمرکز میشوند. رهبران روی آینده تمرکز میکنند. شعار یک رهبر در تجارت امروز این است: «در جستجوی تعالی» میآید،دراین کتاب که او میگوید عالیترین شرکتها آنهایی هستند که بیشترتلاش میکنند، چاههای بیشتری حفرمیکنند، انجام میدهند، درستش میکنند و امتحانش میکنند و آن را عملی میسازند. آنها صبر نمیکنند و مردد نمیشوند. آنها هفتهها، ماهها و سالها را به تحلیل نمیگذرانند. آنها برمیخیزند و عمل میکنند. همانطور که آنها میگویند «فقط کاری انجام ندهید بلکه به سمت جلو حرکت کنید.»
شمارهی چهار: رهبران شجاعت دارند.
چگونه رهبری توانمند شوید (برایان تریسی)
شمارهی چهار این است که رهبران شجاعت دارند، رهبران شجاعت دارند، شجاعت یکی از مهمترین
کیفیتهای رهبری است. شجاعت است که باعث میشود رهبرانبه سوی هدفشان جهش بردارند و شجاعت است که سبب میشود که افراد تحت لوای رهبر جمع بشوند. و شجاعت را میتوان کسب کرد. شجاعت قابل کسب است. چیزی نیست که با آن زاده شوید. بلکه چیزی است که میتواند یادبگیرید.
اینجا تعدادی نکات کلیدی برای شجاعت وجود دارد.
۱- یکی ازاین نکات جسارت است. ضمناً شجاعت چیزی شبیه بهیک عادت است. شما میتوانید عادت شجاعت راهر زمان که مردد هستید و میخواهید از چالشی کناره بگیرید، تمرین کنید. خودتان را مجبور کنید که به سمت جلو حرکت کنید. جسارت را تمرین کنید. بیباکی راتمرین کنید. جملهی زیبایی وجود دارد، یکی از جملات مورد علاقهی من است که میگوید «جسورانه عمل کنید و نیروهای غیبی به کمک شما خواهند آمد جسورانه عمل کنید و نیروهای غیبی به کمک شما خواهند آمد.» من با زنان و مردان زیادی کار کردهام که درزمینهی تجارت موفقیتهای بزرگی رابه دست آوردهاند که استعداد و تواناییها و منابع محدود داشتند اما توانایی این راداشتند که هرزمان که فرصت و موقعیتی بوجود میآمد به سوی آن جهش میکردند. وزمانی که به طور مداوم جهش کنید به نظر، کارها آنطور که باید برای شما مهیا
میشوند. نیروها، افراد و شرایط با هم هم پیمان میشوند تا در انجام کارها به طریقی که حتی نمیتوانید دررویاهایتان تصور کنید شمارایاری رساند.
۲- نکتهی دوم تمایل به اقدامکردن به عمل است. رهبران آنهایی هستند که اقدام میکنند. آنها منتظر نیستند تا شخص دیگری بیاید وانجام دهد. آنها مرتباً به این فکر میکنند که چه کاری را باید انجام دهند و سپس اقدام میکنند. شما نمیتوانید یک ژنرال و یا یک ژنرال موفق راتصور کنید که منتظر میماند تا دشمن زمان حمله راتعیین کند. جهتگیری آنها به سمت حمله است. یکی از ژنرالهایی که من مدت زیادی دربارهی او مطالعه کردم فردریک کبیر پادشاه پروس میباشد. فردریک کبیر و الکساندر کبیر و چند ژنرال دیگر بودند که در طول تاریخ بشر عنوان کبیررا داشتند، اما فردریک کبیر یک متد عمل داشت. هرگاه با ارتش دشمن روبرو میشد چه بزرگ و چه کوچک، اوحمله میکرد. اگر شماارتش دشمن بودید
میدانستید که اگر رودرروی فردریک از پروس قرار میگرفتید، اگر با نیروهایش روبرو میشدید او حتماً به شما حمله میکرد. اگر ۱۰ هزار نفرداشت و شما ۷۰هزار نفرداشتید، درهر حال به شما حمله میکرد. او حمله میکرد وشرایط برای او اهمیتی نداشت. تنها چیزی که او میدانستاین بود «laudace, laudace, toujours Iaudace!» جسارت، جسارت و همیشه جسارت. البته او در خیلی از نبردها شکست خورد اما مهمترین جنگها را پیروز شد و یکی از بهترین فرمانروایان دوران خودش شد زیرا کار به جایی رسید که همه میدانستند که اگر با فردریک درگیر شوند و او را عصبانی میکردند او حتماً به آنها حمله میکرد، و با تمام نیروهایش هم حمله میکرد. واگر نیاز بود تا پای مرگ میجنگید تا آنها را شکست دهد و در آخر مردم به او کاری نداشتند.
۳- همچنین شجاعت این را داشتند تا «استقامت کنند». اغلب به آن شکیبایی جسورانه میگویند. مارگارت تاچر نخست وزیر انگلستان برای این مورد شهرت دارد. این ایدهی «استقامت کردن» که اهمیت ندارد شرایط چقدر سخت بشود، اهمیت ندارد که چقدر قایق کوچکمان تکان بخورد، اهمیت ندارد که شما چقدر با استرس و فشارهای زیادی روبرو هستید، اما «استقامت کنید». مقاومت کنید، ادامه دهید بدون آن که عقبنشینی کنید و اگر شما به اندازهی کافی «استقامت کنید». ابرها ازبین میروند و چیزهایی برای شما اتفاق خواهد افتاد.
شمارهی پنج: رهبران استراتژیست وبرنامهریزان خوبی هستند.
چگونه رهبری توانمند شوید (برایان تریسی)
شمارهی پنج این است که رهبران استراتژیست و برنامهریزان خوبی هستند. دوباره چیزی که من در اثر کار کردن با زنان و مردان موفق دریافتهام مخصوصاً در تجارت، این است که آنها برنامهریزان خیلی خیلی خوبی بودند. آنها زمان زیادی راصرف این کردهاند که یاد بگیرند یا آموزش داده شوند که چگونه تفکر استراتژیک انجام دهند. تفکر استراتژیک به معنی داشتن دوراندیشی است. (الف) یعنی بوسیلهی «تفکر با دید وسیع» وارد موضوع شویم،یعنی به تمام کارهایی که میکنند نگاهی داشته باشند و به تمام چیزهایی که ممکن است آن را تحت تأثیر قرار دهد نگاهی داشته باشند و به تمام چیزهایی که ممکن است آن را تحت تأثیر قرار دهد نگاهی دارند. آنها خودشان را به عنوان بخشی از یک دنیای بزرگ نگاه میکنند و فکرشان این است که اگر این کاررا انجام دهم چه اتفاقی ممکن است بیافتد؟ رقیبم چطور جواب خواهد داد؟ دشمنان و دوستانم چه واکنشی خواهد بود؟ به تصویر بزرگ نگاه کنید. حالا (ب) چیزی به اسم تفکر هدفدار وجود دارد. افکار هدفدار یعنی پیش رفتن و تحقیق درمورد تمام نتایج متفاوت و بعددنبال کردن آنها برای رسیدن به نتایج منطقی گفته میشد که ناپلئون بیشتر مبارزات و نبردهایش رادر چادرش پیروزمیشد. زیرا به برنامهی مبارزه ونقشهی خود نگاه میکرد و به تمام چیزهای متفاوتی که ممکن بود اشتباه پیش رود فکرمیکرد و درمورد آنها فکر میکرد تا اگردر اوج نبرد چیزی اشتباه پیش میرفت (نبرد تغییر میکرد، یا چیزی عوض میشد واتفاقات برعلیه او حرکت کرد) او در آن شرایط از قبل فکر کرده بود و قادربود پاسخ سریعی برای مشکل بیابد. متفکران استراتژیک خوب همیشه بر افرادی که وقت نمیگذراند تا فکر کنند برتری دارند.
قسمت مهم دیگر تمرکز روی قدرتتان است. C بخش بزرگی از استراتژی نگاه کردن به قدرت خودتان، افرادتان و سازمانتان است و همین طور تمرکز کردن روی آنها درجایی که میتوانند تفاوت بزرگی ایجاد کنند. همچنین متمرکز کردن آنها روی ضعیفترین بخشهای گروه مخالفان یارقیبتان در بازاراست. هیچ نتیجهای نمیگیرید وقتی شما و رقیبتان شاخ به شاخ شوید درحالی که هر دوی شما قوی باشید اما همیشه فرصتها و موقعیتهایی در بازار برای یک شرکت وجود دارد تا از کیفیت منحصر به فرد خود استفاده کند و در محصولات یا خدماتش تمایز ایجاد کند وبه دنبال بخشی خاص از بازار برود که در آنجا رقیبان ضعیف هستند و میتواند درآنجا برتری ایجاد کنید. به جاهایی که ضعیف هستید ودر برابر
رقیبتان آسیبپذیر هستند آگاه باشید و در مورد چیزی که به آن «ب ن ا» میگوییم، یعنی بدترین
نتیجهی احتمالی، فکر کنید. بدترین نتیجهای که میتواند باعث عقبنشینی شما بشود، چیست؟ بدترین چیزهایی که ممکن است دررابطه بازار اتفاق بیافتد چیست؟ در رابطه با نرخ بهره، کارمندان،عکسالعمل رقابتی و غیره، همیشه درمرود این موارد فکرکنیدتا اگر در بازاراتفاق غیرمنتظرهای پیش آمد با نقشهای مجهز باشید وبدانید چگونه با آن روبرو شوید.
ونهایتاً با توجه به تفکر استراتژیک، متفکران استراتژیک همچون رهبران توانایی واکنش نشاندادن سریع را دارند. بهدلیل آنکه درمورد چیزهایی که اتفاق میافتد اندیشیدهاند قایقشان به گل مینشیند و تحت تأثیر قرارنمیگیرند. این توانایی راداشتند که بگویند «خوب اینجا چه اتفاقی افتاده است؟» اطلاعات را میگیرند، واقعیتها را جمعآوری میکنند، بربازارآگاهی پیدا میکنند و تصمیماتی میگیرند، سرمایه و افراد را جابجا میکنند، دربعضی موارد عقبنشینی کرده و در موارد دیگر به جلو حرکت میکنند. در خیلی از موارد توانایی شما در پاسخ دادن سریع به شرایط ناخواسته مشخصهی کلیدی رهبری است.
بسیاری از رهبرها به دلیل موقعیت خاص پیش آمده است. بسیاری از رهبران موقعیت رهبری را به دلیل شرایطی که بوجود آمده کسب میکنند. بسیاری افراد را دیدهام که سالیان بسیاری را درموقعیتهای معمولی سرکردهاند و بعد به دلیل یک دوره آشفتگی و بدبختی به یکباره رهبری برآنها تحمیل شد. همچنین افرادی را دیدهام که در یک شرایط رهبران عالیای بودند اما در شرایط دیگر رهبران ضعیفی بودند. بعضی افراددرشرایط پایدار رهبران خوبی هستند و برخی دیگر درموقعیتهای آشفته رهبران عالیای هستند. امروزهدر آمریکا چیزی به نام «هنرمند تحول» وجود دارد. هنرمند تحول در شرایطی شرکتی در خطر ورشکستگی است نقش خیلی برجستهای دارد، درمشکلات مالی اساسی، در مشکلات اساسی در بازار، این نوع رهبران که میتوانند به سازمان آورد این در حالی است که رهبران فعلی سازمان با تمام تلاششان هم از پس این کار بر نمیآمدند.بنابراین رهبری بسیار وابسته به موقعیت است اما شرایط سخت سبب
میشود که رهبران بزرگی به وجود آیند. سختیهاست که ثابت میکند که یک رهبر چقدر بزرگ است. پس هر زمان که شما در یک شرایط سخت و ناخواسته قرارگرفتید، زمانی که تمام چیزهای پیرامونتان نابود میشود، این موقعیت خوبی است که نشان دهید چیزی به نام «ملزومات رهبران» در وجودتان است اینکه چیزهایی را که لازمهی رهبری است در خود دارید.
شمارهی شش: رهبران الهام میبخشند و انگیزه میدهند.
چگونه رهبری توانمند شوید (برایان تریسی)
واین ما را به شمارهی شش میرساند. رهبران الهام میبخشند و انگیزه میدهند.
میدانید، افراد متوسط در جامعهی ما کمتر از ۵۰% ظرفیتشان را به کارمیبرند حتی گاهی ۴۰ درصد کاری که رهبران انجام میدهند این است که آن ظرفیت اضافی ۳۰، ۴۰، ۵۰ درصدی افراد متوسط را به کار میاندازند و به افراد این فرصت را میدهند تا بیشتراز آنچه که فکرش را میکردند کارکنند و
خدمترسانی کنند. این گونه است که آنها میتوانند الهامبخش و انگیزهبخش افراد باشند و به بیان دیگر در افراد آتشی به پا کنند و از طریق چندین راه این کار را انجام میدهند: یک این است که در افراد اشتیاق ایجاد میکنند.الف) حالا چطور میشود اشتیاق ایجاد کرد؟ خیلی ساده است، خودتان مشتاق باشید.
رابطهی مستقیمی بین اینکه خودتان درکارهایی که میکنید چقدر مشتاق و هیجانزده هستید با اینکه چقدر میتوانید دیگران را هم مشتاق سازید وجود دارد. اگر بسیار مشتاق باشید آنها هم در درجهی کمتری مشتاق خواهند بود اما اشتیاق زیادی خواهند داشت.
مورد دوم تعهد است (ب). رهبران به طور ۱۰۰ درصد متعهدند. یکی از ویژگیهای رهبران این است که آنها به طور ۱۰۰ در صد در کارها سهیم هستند. در بخشی از کار سهیم نیستند، اگر کار به موفقیت رسید از این طرف میروند و غیره، رهبران حس تعهد دیگران خواهند بود. ضمناً میزان تعهد شما تعیین کنندهی میزان توجهی است که از مافوقتان دریافت میکنید. زیرا افرادی که بسیار متعهدند نسبت به افرادی که تعهد چندانی ندارند برای سازمان با ارزشتر هستند وبرایشان احتمال بیشتری برای ارتقاء در سازمان وجود دارد. افرادی که تجارت خودشان رااداره میکنند درخواهند یافت که میزان اشتیاق و تعهد به شرکتشان، محصولات و خدماتی که به مشتریان ارائه میدهند، کلیدی است برای تعیین این که آیا آنها میتوانند در زمنیهی تخصصیشان رهبرباشند یا نباشند. همچنین رهبران به دیگران قدرت میدهند (ج). و این فوق العادهاست که رهبران دیگران را به واسطهی تشویقهایشان قدرتمند میکنند. وقتی به داستانهای جرج واشنگتن در بارهی فُرج نگاه میکنید که سربازانش را تشویق میکرد، یا ناپلئون در حالی که برای نبرد
میرفت درکنار سربازانش قدم برمیداشت، الکساندر که با سربازانش درمیدان نبرد میخوابید و با آنها در اردوگاه دور آتش مینشت وبه آنها میگفت که آنها را باور دارد، در مییابیم که تشویق فاکتور بسیار بسیار مهمی در الهام بخشیدن وانگیزهدادن است. ونهایتاً میگوییم که رهبران اطمینان و اعتماد را میتواند به افراد دهند. نکتهی فوقالعاده دیگر این استکه اگر ما به رهبریمان و افرادی که حمایتشان میکنیم اعتقاد داشته باشیم میتوانید هرکاری انجام دهید حتی کارهایی که بعید به نظر میرسد. اگر اعتماد واطمینان ما در این افراد کم رنگ شود،انگیزشها نیز از بین میرود.
و نکتهی آخر رهبران وفاداری را در افراد به وجود میآورند D. همانطور که میدانید وفاداری مانند یک سیمان سبب پیوستگی یک سازمان میشود. در حقیقت وفاداری برای موفقیت هرسازمانی ضروری و حیاتی است. رهبران افرادی را استخدام میکنند که کاملاً وفادار باشند و خودرا بطور کامل وقف سازمان میکنند.
شمارهی هفت: این است که رهبران برای پیروزی نیرویشان را به کار میبرند.
چگونه رهبری توانمند شوید (برایان تریسی)
مسألهی جالب این است که رهبران= (مساوی هستند با) پیروزی. چه چیزی سبب میشود که رهبران پیروانی به دست آورند؟ چرا مردم عنوان رهبری را به فردی میدهند یا عطا میکنند؟ یک دلیل ساده، این است که افراد رهبر میشوند زیر به نظر میرسد آنها افرادی باشند که یک سازمان رابه سمت پیروزی سوق میدهند. نکتهی کلیدی همین است. وظیفهی اصلی رهبری پیروزی است. برای همین وقتی شرکت یا گروهی درحال از دست رفتن است، اولین کاری که انجام میدهند جایگزینکردن رهبری است، رهبر را با کسی تغییر میدهند که فکر میکنند میتواند آنها را به پیروزی برساند. توانایی شما در هدایت به سمت پیروزی و القا کردن اعتقاداتی مانند «شما میتوانید پیروز شوید، تیم شما میتواند پیروز شود» کلیدی است برای این که شما قدرتتان رابه عنوان یک رهبر تثبیت کنید.
که رهبران هیچ گاه از کلمهی شکست استفاده نمیکنند. آنها هیچ گاه به کلمهی شکست فکرنمیکنند. آنها به درسهای ارزشمند، به تجارب آموخته شده و به عقبنشینی موقتی فکر میکنند اما هرگز بهلفظ شکست فکر نمیکنند. سالها پیش توسط مدیر جوانی از توماس جی واتسون، توماس جی واتسون IBM، سؤال میشود که «چگونه میتوانم در حرفهام به سرعت به جلو حرکت کنم؟» و او گفت: «سرعت
شکستهایت را دو برابرکن.»به بیان دیگر اگر شما میزان شکستتان را دو برابر کنید، سریعتر یاد
میگیرید، و سریعتر موفق میشوید. و برخی مدیران، برخی رهبران جملاتی شبیه این میگویند «برای
اینکه بتوانیم در بازار موفق شویم باید سریعتر شکست بخوریم.» این به آن معنی است که ما باید
درسهایمان را سریعتر بیاموزیم. بهجای یک یا دو شکست در سال باید ۱۰ تا ۲۰ بار ناموفق شوید تا به احتمال زیاد در موقعیت علمیای قرار گیرید تا بتوانید بربازار غالب شوید.
رهبران باید برای کیفیت و برتری تلاش کنند. B. زیرا کیفیت و برتری یکی از تعاریف پیروزی است. زمانی که شما همراه با محصول یا خدماتتان وارد بازار میشوید، مردم دوست دارند بدانند که آنها بهترین هستند یا نه بنابراین کیفیت بسیار بسیار اهمیت دارد. و رهبران معتقدند که سازمانهایشان میتوانند در زمینه خودشان بهترین باشد. نمیخواهد فقط «به اندازهی دیگری خوب باشد» یا نمیخواهد « به اندازهی دیگری بد نباشد» بلکه میخواهد بهترین باشد.
وچهارمین قسمت از پیروزی D به کلمهی موفقیت فکر کنید. همیشه به موفقیت بیاندیشید. یک گفتهی قدیمی وجود دارد که میگوید ما انسانها، شما و من، همان چیزی خواهیم شد که به آن میاندیشیم. اگر همیشه به موفقیت فکر کنیم پس بدون شک موفق خواهیم شد. اگر افراد داخل یک سازمان به موفقیت، سودبخشی، فروش، کاهش قیمتها، کامیابی و موفقیت در بازار فکرکنند آنگاه به موفقیت خواهند رسید.
و به خاط داشته باشید که برای همین است که همهی رهبران به جای داشتن چشمانداز به مشکلات، چشم انداز آیندهگرا دارند. آنها همیشه به کاری که فردا باید انجام شود میاندیشند. چطور این مسأله را حل کنیم؟ ازاین جا قرار است به کجا برویم؟ چطور تغییر دهیم؟ نه این که بگویند مقصر کیست؟ چه اتفاقی افتاد؟ مشکل چیست؟ بلکه باید بگویند ما الان چه باید بکنیم؟ در یک ساعت آینده چه کاری را قرار است انجام دهیم؟ فردا قرار است چه کنیم؟
شمارهی هشت: رهبران رابطین خوبی هستند. رهبران رابطین خوبی هستند.
چگونه رهبری توانمند شوید (برایان تریسی)
توانایی در برقراری ارتباط یک ویژگی کلیدی در رهبری است. توانایی دربرقراری ارتباط برای چیزهای متفاوت کلیدرهبری است. این نحوهی عملکرد رهبر است. ما میدانیم که رهبران به وضوح میتوانید راجع به دیدگاهشان، استراتژیهایشان و تصویر ذهنی شنا سخن بگویند. وقتی شما با سازمانی روبرو هستید که هدف مبهمی دارد. دریک سازمان موفق هرکسی به وضوح میداند که برای انجام چهچیزی تلاش
میکند، به کجا میروند، چه آیندهای دارند، در گذشته چگونه بودهاند و نقاط قوت و ضعفشان در چیست. همه افراد به وضوح آگاهند.
آیا شما میخواهید رهبر بزرگی شوید؟ یادبگیرد که چطور دیدگاه، نظرها و اهدافتان رابه وضوح برای
دیگران توضیح دهید. مطمئن شویدکه تمام کسانی که انتظار دارید.به شما کمک کنند، میدانند که چه انتظاراتی از آنها میرود. افرادی که از آنها در دستیابی به اهداف انتظار کمک داریم باید دقیقاً بدانند از آنها دقیقاً چه انتظاری داریم. شکایت اول پیروان، شکایت اولکارمندان در صنعت امروز یا درمحیطکار امروز این استکه نمیداند چه چیزی از او مورد انتظار است. شگفتآور است که چند نفر در لیست حقوق بگیران شرکت هستند تا در رسیدن به اهداف سازمان سهیم باشند اما مطمئن نیستند چگونه باید در این کار سهیم باشند. افرادی کهمطمئن نیستند چگونه میتوانند سهیم باشند منفی و بدبین میشوند و درگیر سیاست
میشوند، انگیزه خود را از دست میدهند و آنها نمیتوانند حداکثر سهمشان را به سازمان انجام دهند.
همچنین رهبران دلیل چیزیرا انتقال میدهند. به همان اندازهی چیزهای دیگر، رهبران دلیل کارهایی که مردم انجام میدهند را منتقل میکنند. هر کدام از ما، مخصوصاً نیروی کار امروزی، نیازداریم که بدانیم چرا کاری را انجام میدهیم. کافی نیست تا بدانیم چه کاری را باید انجام دهیم و چه کاری را نباید انجام دهیم. ما نیازداریم دلایل کارها را بدانیم. میخواهیم بدانیم این مسئله چطور برما تأثیر میگذارد. ما میخواهیم بدانیم که چگونه روی مشتریانمان تأثیر میگذارد. میخواهیم بدانیم چگونه دیگران را تحت تأثیر قرار
میدهد. چرا این کار باید انجام شود؟ من درسالهایی که برای رهبربودن تلاش میکردم، سعی کردم این عادت را درخودم پرورش دهم که هرگز از کسی نخواهم که نامهای بنویسیدیا تایپ کند بدون آنکه دلیل آن را به آنها توضیح بدهم. و دریافتم که هر چه بیشتردرمورد چرایی مسئلهای صحبت کنید با انگیزهتر ، متعهدتر، وفادارتر، پرتلاشتر و درگیر کارشان میشوند. و هر چه کمتر علتها رامتوجه شوند نسب به کار بیتفاوتتر میشوند. بنابراین شما میتوانید پتانسیل افراد را فقط با گفتن چرایی کاری آزاد کنید. حتی لازم نیست دلیل خوبی باشد فقط باید همیشه برای آن دلیلی وجود داشته باشد.
نکته آخر این است که رهبران فروشندگان عالی هستند و آسان میگیرند. رهبران همیشه در حال فروش هستند. آنها سازمان رابه افراد میفروشند، آنها مأموریتها را به افراد میفروشند، آنها اهداف رابه افراد
میفروشند، آنها دلایل کارها را به افراد میفروشند آنها فروشندگان آسانگیری هستند و با افراد درکارکردن طولانیتر، ایجاد شراکتهای باارزشتر، قبول تعهد، گرفتن مسئولیتهای بزرگتر معامله میکنند.تمام رهبران بزرگ میتوانند بفروشند و علاوه برآن میتوانند مذاکره و مصالحه کنند. آنها ظرفیت آن را دارند که راهحلهای برد را بیابند. همان طور که میتوانیم آن را مؤثرترانجام دهیم و بخش کلیدی رهبری است که بتوانیم افرادی با دیدگاهها، نیازها،رفتارهای متفاوت را دورهم جمع کنیم و دیدگاههای آنها را هماهنگ کنیم و تواناییهای آنها را هماهنگ کنیم تا بتوانند برای دستیابی به اهداف سازمان باهم همکاری کنند.
شمارهی نه: رهبران درکار مفهوم و معنا ایجاد میکنند.
چگونه رهبری توانمند شوید (برایان تریسی)
این نکتهی خیلی مهمی است. میدانید ما به عنوان انسان به همان اندازهای که به آب، غذا و هوا احتیاج داریم به معنا و مفهوم هم نیاز داریم. ما نیاز داریم که با اهمیت بودن را حس کنیم. ورهبران کسانی هستند که سبب میشوند مامهم بودن را حس کنیم. آنها سبب میشوند که ما احساس بااهمیت بودن کنیم. احساس کنیم که کاری که انجام میدهیم با ارزش است وبه طریقی دیگران را تحت تأثیر قرار
میدهد و ارزش آن کارها فراتر ازخودمان و فراتر از کارهای روزمره است. و آنها سازندهی این نکتهی کلیدی است،آنها سازندهی مشتریان هستند، مشتری هرکسی میباشد که مجبوراست از محصول شما استفاده کند. آنها مشتری را به شخصیت مرکزی در میآورند.
اگر شما به کمپانی مثل نورداسترم نگاه کنید، آن فروشگاه بزرگ، خواهید دید که آنها به طور مدام و به شدت راجع به مشتریهایی که به عنوان مهمترین مشتریهایشان شناسایی کردند میاندیشند. شرکت IBM فقط راجع به مشتریهایش فکر وصحبت میکند. شرکت هیولت پَکرد و خیلی از شرکتهای دیگرهمواره ذهنشان مشغول مشتریان است. میدانید، وقتیکه همه قبول کردند که مشتری کیست و قبول کردند که هدف سازمان راضی نگاه داشتن نیازهای آن مشتری است، بهترین راه ممکن …، وقتی همه با این موافق بودند راحتتر میتوان افراد را مجبور کرد که در یک مسیر تلاش کنند. در حقیقت، من دریافتهام که شما میتوانید با استفاده از یک آزمون ساده بگویید که یک سازمان چگونه هدایت میشود. وقتی شما در یک سازمان هستید، نگاه کنید و گوش کنید که آنها چگونه دربارهی مشتریان صحبت میکنند.در یک سازمان خوب همیشه درمورد مشتریان به احترام سخن گفته میشود، همیشه با افتخار از آنها نام برده
میشود، همیشه طوری دربارهی آنها صحبت میشود که انگار واقعاً مهم هستند. وقتی یک مشتری تماس میگیرد این یک موقعیت مهمی است. وقتی مشتری مشکلی دارد و در رابطه با مشکلش به او کمکی
میشود، این میتواند دلیلی برای برپایی یک جشن باشد. وقتی مشتری تماس میگیرد واز محصول یا خدماتتان راضی و خشنود است همه احساس افتخار و موفقیت میکنند.
از محصول یا خدماتتان با نگاه کردن به سازمانتان این را متوجه بشوید: چطور افراد دربارهی مشتریان صحبت میکنند؟ به ما اجازه دهید بگوییم شما بخشی را در سازمان اداره میکنید که به سایر قسمتهای سازمان خدماتی را ارائه میدهد. و آن بخشهای دیگر مشتریان شما هستند. هرکسی که مجبور باشد از چیزی که در حیطهی مسئولیت شما است استفاده کند، هرکس که باید از چیزی که شما تولید میکنید استفاده کند، مشتری شماست ورهبران خیلی خیلی روی راضی کردن آن مشتریان تمرکز دارند.
شمارهی دهم : این است که رهبران قابل رؤیت هستند.
چگونه رهبری توانمند شوید (برایان تریسی)
اگر شما به ژنرالها و مدیران بزرگ نگاه کنید در خواهید یافت که رهبران همیشه در میدان هستند. به ندرت آنها را پشت میزشان میبینید. در حقیقت، هرچه از نردبان مدیریتی بالاتر میروید، رهبر زمان بیشتری را در میدان ودرحال صحبت با افراد سپری میکنند. در تجارت حداقل این است که رهبرباید ۲۵ درصد اززمان خود را با مشتریان بگذراند، نباید پشت میزباشد. من داستانی درمورد مردی شنیدم که چند سال پیش از یک فروشگاه الکترونیکی کامپیوتری درسانتاکلرای کالیفرنیا میخواست یک VCR بخرد. فروشنده یک مرد ژاپنی پیربود که انگلیسیاش خیلی ضعیف بود. بعد از اینکه VCR را خرید. و وقتی داشت فروشگاه راترک میکرد دوستی به او گفت آیا اورا شناختی؟ او گفت نه. دوستش پاسخ داد. «اوآکیوموریتا رئیس شرکت سونی است». او اینجا در آمریکا بود و درحال مسافرت بود. او درفروشگاهها بود و محصولات شرکتش را میفروخت وبازخورد مشتریان را میدید، که چه چیزی را دوست داشتند و چه چیز را نمیپسندیدند و غیره.
رهبران خوب،رهبران نظامی خوب همیشه درمیدان هستند. آنها هرگز پشت صحنه نیستند. در واقع اصطلاح جدیدی به نام مُ ب پَ ز را کشف کردیم، مدیریت بوسیلهی پرسهزدن.این بدان معنی است که از اداره بیرون بروید، این طرف وآن طرف بروید، بامردم صحبت کنید، بپرسید که آنها چه کاری انجام
میدهند، به آنها گوش دهید، قابل رؤیتباشید، بگذارید مردم به شما نزدیک شوند، بگذارید مردم به سمت ما بیایند و مشکلاتشان را با شما درمیان بگذارند. به شما بگویند که در بخشها چه خبراست. اگر شما از دفترتان خارج شده و با مشتریان و کارمندانتان هم گام شوید نسبت به زمانی که ساعتها، روزها و هفته را در دفترتان بگذرانید، اطلاعات به هنگام بیشتری را به دست خواهید آورد. اگر میخواهید رهبر باشید از اتاق کارتان بیرون بروید و در اطراف قدم بزنید. درواقع بهترین رهبران ۵۰% یابیش از آن را در بیرون از
اتاقشان پرسه میزنند،با دیگران تعامل دارند، قابل رؤیت هستند، قابل دسترسی هستند و در دسترس هستند.
شمارهی یازده: این است که رهبران تیم پیروز میسازند.
چگونه رهبری توانمند شوید (برایان تریسی)
در حقیقت وقتی که میگوییم رهبران زاده نمیشوند، یکی از چیزهایی که میدانیم این است که مهمترین ویژگیای که باعث پیشرفتتان به عنوان مدیر میشود، اولین توانایی که سبب میشود تا سازمانتان اگر بهترین است بر جسته بشود، توانایی شما در تشکیل یک تیم پیروز است، جمعآوری گروهی از زنان ومردانی که میتوانند با آرامش درکنارهم کارکنند تا بتوانند چیزهای بزرگتری که هرکدام از آنها به تنهایی نمیتوانستند انجام دهند راانجام دهند.
شش کلید برای ساختن یک تیم پیروز:
شمارهی یک: مربیگری و رهبری دقیق، همه میدانند چه کسی تصمیم میگیرد. یک تیم خوب اگر بصورت مشارکتی هم مدیریت شود، بینظم نمیباشد. یک مربی وجوددارد. هر کسی میداند که رئیس چه کسی است. او کسی است که دستور میدهد. شما در یک تیم خوب این را میبیند و میبیند که این موضوع هماهنگی راایجاد میکند. و همچنین رهبریک تیم برنده خود را با افراد خوب احاطه میکند. شما
میتوانید ویژگیهای یک رهبر را ازروی ویژگیهای افرادی که او انتخاب میکند او را احاطه کنند تشخیص دهید. یک رهبر قوی، یک رهبر عالی همیشه سعی میکند تا افرادی را ا نتخاب کند که از او بهتر هستند. یک رهبر ضعیف همیشه سعی میکند افرادی را پیرامون خود جمع کند که از خود او ضعیفتر هستند. اما شما با نگاه کردن به افراد میتوانید رهبر را بشناسید. شما میتوانید به رهبر نگاه کنید وراجع به افرادی که پیرامون او پیدا خواهید کرد، صحبت کنید.
شماره دو: پیشرفت شدید افراد و تمرکز برآموزش، کلید بعدی در ساختن یک تیم برنده این است که تمام تمرکز درونی در ساختن، انگیزهدادن، تشویق کردن، آموزشدادن وبه روزکردن مهارتها و
تواناییهای افراد داخل شرکت است.
شمارهی سه : انتخاب و تأکید شدید بر برنامهریزی است، تأکید شدید بربرنامهریزی نکتهی مهمی را بیان میکند و آن این است: حقایق را جمعآوری کنید. درکتاب مدیریت هارولد جینز، یکی از بزرگترین مدیران قرن بیستم، میگوید که کلید حقایق هستند. حقایق و اعداد رابه دست بیاورید، حقایق فرض شده نه و یا حقایقی که امیدوار هستید بوجودآیند نه و یا حقایق احتمالی نه بلکه حقایق واقعی رابدست آورید و حقایق را بررسی کنید. زیرا حقایق دروغ نمیگویند و توانایی در ایجاد یک برنامهریزی خوب بستگی به آگاهی بازار دارد. اگر شما به یک تیم پیروز و یا یک جنرال برنده نگاه کنید خواهید دید که نبردهای نظامی بزرگ به پیروزی میرسند زیرا افراد برنده بصیرت نظامی دارند، آنها اطلاعات رابه دستمیآوردند اطلاعات را در برنامهریزیشان میگنجانند، ممکن است جنگ جهانی دوم به دلیل توانایی انگلیسیها در بدست آوردن دستگاه صفر زنی آلمانها که به آنها کمک میکرد تا نامههایی که میان قرارگاه و فرماندهان مستقر درمیدان نبرد ردو بدل میشد را ترجمه کنند، به وقوع پیوسته باشد. به دست آوردن این اطلاعات آنها را قادر ساخت تا برنامهای را ترتیب دهند که باعث میشد بتوانند پیروز جنگ باشند.
همچنین برنامههای جایگزین ایجاد کنید. یکی از ویژگیهای همهی ژنرالهای بزرگ این است که وقتی وارد میدان میشوند شرایط هرچه که باشد، همیشه برنامهریزی میکنند و میگویند: اگر شکست بخوریم چه؟ چه میشود اگر به دلایلی دراین نبرد شکست بخوریم و مجبور شویم عقبنشینی کنیم؟ ویلینگتون در نبر واترلو،گرچه تقریباً در ساعت ۵ روز نبرد در حال شکست خوردن بود اما ۱۷۰۰۰ تن از سربازان کهنهکار را جدا کرده بود تا اگر نیاز شد عقبنشینی کند و در حال شکست بود، هنگام عقبنشینی او را پوشش دهند. حالا اگر آن ۱۷۰۰۰ سرباز را داشت ممکن بود ولینگتون بتواند دراوایل همان روز پیروز نبرد باشد و ممکن بود تااین حد به شکست نزدیک نشود اما یک ژنرال خوب همیشه یک برنامهی جایگزین دارد (برنامهریزی برای بدترین موقع یا برنامهریزی برای بدترین نتیجهی ممکن). زیرا اگر برنامه نداشته باشید، ژنرالی که وارد میدان نبرد میشود، رهبری که بدون فکر راجع به این که چه چیزی ممکن استخطا پیش رود وارد عملیات میشود، به احتمال زیادرهبری استکه اشتباه مهلکی را در تجارت یا سرمایهشان سبب میشوند.
شمارهی چهار: انتخاب فرد مناسب برای وظایف. یعنی فرد خوبی را استخدام میکنید و به آنها وظیفهای میدهید که بتوانند از طریق آن کمک شایانی به شرکت بکنند. اگر در آن وظیفه نتوانستند کمکی باشند، آنها را جابجا میکنید. و آنقدر آنها را جابجا میکنید تا جایی رابیابید که میتوانند کمک ارزشمندی ارائه دهند. گرچه شما مجبورید که بیکفایتیها وناشایستگیها را مانند علف هرز بکنید. اگر فردی نتواند کمکی کند، باید افراد بیکفایت را رها کنید. چرا؟ زیرا هرچه بیشتر افراد بیکفایت را نگهدارید، خودتان نیز رهبر بیکفایتی به نظر خواهید رسید. نه تنها این بلکه هر چه افراد بیکفایت رانگهدارید غیر مستقیم برای دیگران سیگنال میفرستید که دراین سازمان برای بیکفایتی جایزهای وجود دارد که نامش «امنیت شغلی» است. و شما دیگران را بیانگیزه میسازید و سبب میشویدکه آنها نسبت به تواناییهایشان کمتر به سازمان یاری رسانند.
شمارهی پنج: ارتباطات باز است. یکی از بزرگترین ضعفها در هر سازمانی، ارتباطات ضعیف است. افراد نمیدانند که چه اتفاقی دارد میافتد. جریان اطلاعات به بالا، پایین و افقی کافی کافی نیست. بنابراین سازمانهای خوب، تیمهای برنده، ارتباطات باز وآزاد زیادی دارند . افراد میتوانند ازهر جای سازمان که میخواهند اطلاعات را به سرعت به دست آورند.
شمارهی شش: تعهد به بهترین بودن است.
چگونه رهبری توانمند شوید (برایان تریسی)
قبلاً را جع به این موضوع صحبت کردیم. اما تنها چیزی که واقعاًَ به افراد انگیزه میدهد وسبب میشود که صبح از رختخواب برخیزند، هیجانزدهشان میکند و آنها را تسلیم میکند، آنها را متعهد میکند، تعهد به بهترین بودن است، به پیروز شدن است. به همین دلیل است که رهبران همیشه از پیروزی صحبت میکنند، همیشه از موفقیت صحبت میکنند وهمیشه دربارهی بهتر شدن از دیگران سخن میگویند.
شمارهی دوازده: رهبران نتایج جهتدار هستند.
چگونه رهبری توانمند شوید (برایان تریسی)
نکتهی خیلی سادهای است اما یکی از نکات کلیدی در داشتن حداکثر عملکرد در زندگی این که افراد برنده به جای وظیفهگرا، نتیجهگرا هستند. افراد برنده همیشه برحسب نتایجی که از آنها انتظار میرود،
میاندیشند. افراد برنده همیشه میپرسند: جایی که بیشترین نتیجه را میگیرم کدام است؟ کجا میتوانم کمکی بکنم؟وظایفی که بیشترین بازده را دارم کدام است؟ و درعین حال، رهبرانهمیشه به دیگران
میگویند که وظایف کلیدی آنها وجاهایی که بازدهی زیادی دارند کدام هستند. دانستن اینکه توانایی تعیین اولویتها و تمرکز روی جایی که میتوان تفاوت مؤثری را به وجود آورد کلید کارایی به عنوان یک انسان است، کلید کارایی به عنوان یک سازمان است، و کلید تأثیرگذاری به عنوان یک رهبر است. زیرا اگر شما چیزهایی راانجام دهید که وظایف کلیدی شما نیستند و آنها را عالی انجام دهید، اگر شما مبارزات کوچک را پیروز شوید، چیزهای کوچکی که به سازمان کمکی نمیکند، این کار بیارزش است ولی اگر یک یادو چیز را خیلی خوب انجام دهید، میتواند کمک بزرگ و بااهمیتی باشد.
شمارهی سیزده: تمایل شدید به رهبری کردن
حالا میرسیم به شمارهی سیزده، راهبران تمایل شدیدی به رهبری کردن دارند.این چیزی استکه آن را «خوراک پادشاهان» یا «مبارزه برای باورها» مینامند. تمایل شخص، رهبر خوب است که میخواهد هدایت کند. یک الزامی وجود دارد، کلید اتکای به نفس رهبرخوب است که میخواهد هدایتکند. یک الزامی وجود دارد، کلید اتکای به نفس است. جالب است که، رهبران تمایل دارند افراد مستقلی باشند. آنها تمایل دارند که متکی به نفس، خودمختارو مستقل باشند. آنها نیاز شدیدی برای کنترل کردن دارند ونیاز شدیدی به خودمختار بودن دارند. آنها دوست دارند که خودشان تصمیم بگیرند. همچنین تشخیص
میدهند که برای اینکه بتوانند موقعیتی را بدست آورند که در آن کنترل کننده و خود مختار باشند باید پیروان خوبی باشند. باید بصورت دقیق از دستورات پیروی کنند. همهی ژنرالهای بزرگ در اردوگاهها شروع به یادگیری این کردند که چطور میتوانند افسران خوب وپیروان خوبی برای دستورات باشند. پس سومین قسمت این است که رهبران دوست دارند که فرمان را بدست گیرند. آنها عاشق فرماندادن هستند.
میخواهند حکم کنند، میخواهند مسئول باشند خیلی ازافراد دوست ندارند رهبر باشند و لزوماً نیاز نیست هرفردی رهبرباشد. ولی باید بفهمید که اگربرای رهبری ساخته شدهاید تمایل شدیدی برای مسئول بودن دارید. در موقعیتهای مختلف میل شدیدی به حکومت کردن دارید و کار شما آمادهسازی خودتان برای انجام دادن این کارهاست. به خاطر داشته باشید که هرگز بیش از حد رهبر وجود نخواهد داشت. هرگز بیش از حد لزوم رهبر نخواهیم داشت. همیشه کمبود رهبروجود دارد.
شمارهی چهارده: عزت نفس بالا وتصور مثبتی از خود.
رهبران عزت نفس بالا و تصور مثبتی از خودشان داند، عزت نفس بالا و تصور مثبتی از خودشان. رهبران خوب واقعاً خودشان را دوست دارند و برای خودشان ارزش قائلاند. آنها خودشان را با ارزش میدانند. اینجا تعدادی کلید برای عزت نفس پایین نسبت به دیگران بیتفاوتند، به همین سادگی. شخصی که نسبت به خود خیلی خیلی حساس است و خودش را دوست دارد، نسبت به احساس دیگران آگاه است و میدانند تأثیرشان بردیگران چگونه است. آنها گوش میدهند و بسیار بسیار حساس هستند. رهبران خودشان را
میشناسند.
مثل دلفیک اراکل،آنها میزان زیادی خود آگاهی دارند. آنها زمان زیادی را روی درون گرایی میگذارند و میدانند که چه چیزهایی آنها را میانگیزاند و انگیزههای خودشان را میدانند. آنها میدانند چرا کارهایی که انجام میدهند، راانجام میدهند و غافلگیر نمیشدند و آنها میتوانند به جای اینکه با خودشان درگیری احساسی پیدا کنند، منطقی باشند. به بیان دیگر، آنها منیّت کمی دارند. از نظر این که غرور دارند منیت بالایی دارند، اما منیت آنها سد راه رهبر خوب بودن آنها نمیشود.
شمارهی پانزده: رهبران تنها وظایفی را قبول میکنند که بتوانند آن را عالی انجام دهند.
رهبران تنها وظایفی را قبول میکنند که بتوانند آنرا عالی انجام دهند، زیرا آنها خودشان را میشناسند ووقتی نتوانند کاری بسیار بسیار خوب انجام دهند. تعهد به انجام آن نمیکنند. آنها نگرانند و میدانند هرکاری را که انجام میدهند، به تصویر کلی آنها به عنوان یک رهبر کمک میکند بنابراین آنها کارهایی را انجام میدهند که میتوانند آن را به بهترین نحو انجام دهند. آنها روی قدرتهای منحصربه فردشان متمرکز میشوند و میگویند: آیا این همان چیزی است که من میتوانم به خوبی آن راانجام دهم، کاری است که برایم اهمیت دارد، کاری است که ویژگیها و توانایی انجام آن را دارم تا آن را به خوبی انجام دهم؟ و اگر نتوانند به خوبی آن را انجام دهند پا پس میکشند. آنها همیشه به دنبال نتایج فوقالعاده هستند نه نتایج متوسط و آنها با خودشان صادقند. با خود صادقند یعنی اینکه آنها خودشان را به صورت صادقانه ارزیابی میکنند، آنها مغرور، خودبین، خودخواه یا لاف زن نیستند. آنها میتوانند به خودشان ودر خودشان بنگرند و بگویند آیا این برای من مناسب است؟ آیا این برای من گام صحیحی است تا دراین زمان آن را بردارم.
شمارهی شانزده : رهبران خودشان را برمیانگیزند و تحریک میکنند.
و میرسیم به شمارهی شانزده، رهبران خود انگیزشی دارند. رهبران با استفاده ازسه راه خودشان را بر
میانگیزانند. یک اینکه: آنها خودشان را از طریق رویاهایشان برمیانگیزانند. برای همین است که گفته میشود بیشتررهبران واقعی مخصوصاً رهبران واقعی مخصوصاً رهبران تحول، رهبرانی که میتوانند آینده رابسازند، رؤیاپرداز هستند. آنها آینده را در رؤیاهایشان میبینند. آنها تمام احتمالاتی را که هیچ کس قبل از این به آن فکر نکرده است را دررؤیاهایشان میبینند وگاهی یک رهبر واقعی میتواند آینده را به وضوح یک بار ببیند درحالی که بقیه مردم اصلاً نمیتوانند آن راببینند. و سپس رهبران به جلو حرکت میکنند و از طریق برنامهریزی، مدیریت و هماهنگ کردن و غیره رؤیاهایشان را تحقیق میبخشند.
شمارهی دو: دربارهی این موضوع این است که رهبران برای اینکه خودشان را برانگیزانند به صورت مداوم اهداف بلندتری را تنظیم میکنند. میدانیم که اگر اهداف بلندتر و بلندتری تنظیم کنید، اگر به تلاشتان ادامه دهید، اگر باید فراتر از چیزهایی که در دسترستان است بروید، اگراین کارها را ادامه دهید آنگاه برانگیخته خواهید ماند.
ودرنهایت رهبران با بهره گیری از سرسپردگی دیگران میتوانند خود را برانگیزانند. چیزی که رهبران دریافتهانداین است که وقتی افراد به رؤیاهای آنها متعهد میشوند به آنها شوق و تعهد بیشتری میدهد
وسبب میشود که آنها بیشتر وقت کارشان شوند. رهبران دررأس هستند. آنها نمیتوانند برای برانگیختگی خودشان به دیگران وابسته باشند. آنها باید افرادی خود برانگیزاننده باشند. البته رهبر بودن خود به نوعی تجربهای خود انگیزشی میباشد.
شمارهی هفده:رهبران هرگز رشد و پیشرفت را متوقف نمیکنند.
رهبران به صورت مداوم درحال رشد و پیشرفت هستند. دریکی از ارزشمندترین مطالعاتی که در دو دههی اخیر انجام شده است دریافتهایم که رهبران واقعی ظرفیت و توانایی آن را دارند که توسعه و پیشرفت کنند و خودرا از آسایش دورنگاه دارند. حتی اگر در کارشان غرق باشند هرگز گرفتن اطلاعات جدید را متوقف نمیکنند. آنها هرگز ازخواندن کتابها و مجلات درزمینهی تجارت و شرکت درکنفرانسها و بحثکردن
و یادگرفتن درمورد اتفاقاتی که میافتد دست نمیکشند.
اینجا کلیدهایی وجوددارد: الف این است که بخواهید، مطالعه کنید، ودورههایی را بگذرانید. همهی رهبران، کتابخوان هستند. بخوانید، مطالعه کنید، دورههایی را بگذرانید. همهی رهبران، کتابخوان هستند. ب این است که نصیحت دیگران را جستجو کنید. بپرسید. یکی از مهمترین درسهای موفقیت که من تا به حال شنیدهام، یا قوانین موفقیت، این است که دربارهی کمکی که نیاز دارید از دیگران بپرسید.از دیگران نصیحت بخواهید. مشاوره بخواهید. هرگز تصور نکنید که شما خودتان آن را میدانید و همه چیزرا از ابتدا تا انتها به تنهایی یاد نگیرید.
چ: از قدرتهایتان استفاده کنید. به خودتان نگاه کنید و بگویید قدرت من چیست؟ چه چیزی را من
میتوانم به خوبی انجام دهم؟ من کجا خیلی خوب هستم؟ از قدرتهایتان استفاده کنید. و دال:
ضعفهایتان را جبران کنید. نسبت به ضعفهایتان آگاه باشید، ضعفهایتان را جبران کنید. حقیقت آن است که اگر شما بتوانید ضعفهایتان را جبران کنید و از قدرتتان استفاده کنید آنگاه میتوانید یک رهبر عالی باشید. ضمناً همهی رهبران اینگونهاند از این نظرکه در برخی جاها قدرت زیادی دارند و در برخی جاهای دیگر ضعیف هستند. کاری که رهبر خوب میکند این است که میایستد و درجاهایی که ضعیف است افرادی استخدام میکند که قوی هستند آنگاه روی افزایش قدرتهای آنها متمرکز میشوند و آنها را به جاهای بالاتری میرساند. اگر در چند زمینه ضعیف هستید نگران نباشید، زیرا اصلاً اهمیتی ندارد.
شمارهی هیجده: قدرت به وسیلهی همکاری
بعد شمارهی هجده است، قدرت به وسیلهی همکاری، رهبران متوجه میشوند که نمیتوانند خودشان به تنهایی کاری انجام دهند. پس همیشه زنان و مردان شایستهای را که در دستیابی به اهدافشان به آنها کمک میکنند را لیست میکنند. در واقع رهبران که دردستیابی به اهدافشان به آنها کمک میکنند را لیست میکنند. درواقع رهبران متوجه هستند که تنها کمبودی که درتلاشهای جامعه بشری وجوددارد افراد با ستعداد هستند که تنها کمبودی که در تلاشهای جامعه بشری وجود دارد افراد با استعداد هستند بنابراین رهبران همیشه باراههای متفاوت به دنبال افراد با استعداد میگردند.
اینجا سه مرحله وجود دارد که شما میتوانید ازآن استفاده کنید. الف) اول اینکه افراد کلیدی در
زندگیتان که میتوانند به شما کمک کنندرا شناسایی کنید، حالا چه با شما کارمیکنند و چه در
سازمانهای دیگر کار میکنند، چه زیر دست شما هستند، چه رئیس شما هستند اما افراد کلیدی راشناسایی کنید ودر این باره فکر کنید که چطور میتوانید با کمک کردن آنها، خودرا با این افراد هماهنگ کنید. یکی از بهترین و قدرتمندترین راههایی که میتوانید دیگران راترغیب کنید به شما کمک کنند این است که به آنها کمک کنید.
و ب: باافراد کلیدی ارتباط برقرار کنید. دردنیای امروز همه چیز ارتباطات است. درواقع موفقیت شما در زندگی به وسیلهی کیفیت و کمیت ارتباطات موفقی که شما با افراد با استعداد برقرار میکنید، تعیین
میشود. بنابراین برای ایجاد این ارتباطات ارزشمند زمان بگذارید، آنها را حفظ کنید و آنها را افزایش دهید. فردی که شما طی چندین سال با او ارتباط برقرار کردهاید اگر در زمان مناسب در جای مناسب قرار گیرد میتواند زحمت پنج سال شما را کوتاهتر کند.
ج: قدرت و این ازمطالعات کاملی حاصل شده است، قدرت وابستگیهای مدیرت شده میباشد. قدرت زمانی است که شما میتوانید افرادیرا داشته باشید که به شما وفادارند اما زیر نظر شما نیستند، افرادی نیستند که شما میتوانید در سازمانتان آنها را تحت تأثیر قرار دهید، افرادی هستند که شما میتوانید زمانی که به آنها نیاز دارید با آنها تماس بگیرید تا درحق شما لطفی بکنند.به این میگویند قدرت یا قانون مقابله به مثل. قانون مقابله به مثل بیان میدارد که به همان میزان که شما کاری انجام میدهید تا به دیگران دررسیدن به اهدافشان کمک کنید آنها نیز باطناً مجبور خواهند شد شما را در رسیدن به اهدافتان یاری رسانند. پس قانون مقابله به مثل خیلی مهم است.
د: چیزی است که آن را علاقه مینامیم وعلاقه کلیدی است برای قدرت و تأثیرگذاری، علاقه کلیدی است برای رهبری زیرا افراد همیشه کارهایی انجام میدهند و کارها رابرای کسی که دوستش دارند بهتر وبیشتر انجام میدهند تا نسبت به کسانی که دوستشان ندارند. بنابراین استقرارارتباطات، مدیریت کردن
وابستگیها و انجام دادن کارها برای افراد (قانون کاشتن و برداشت کردن) و ایجاد علاقه یاارتباطات دوستانه با افراد، بخش کلیدی قدرت است.
شمارهی نوزده: رهبران از سه راه اداره میکنند.
حالا میرسیم به شمارهی نوزده، رهبران با سه روش حکومت میکنند: رهبران با دستورات حکومت
میکنند، رهبران با مشورت حکومت میکنند ورهبران توافقی حکومت میکنند.تصمیمات دستوری تصمیماتی هستند که به تنهایی میگیرید و ممکن است در بارهی آن با دیگران صحبت کرده باشید. تصمیمات توافقی زمانی است که شما تصمیم را ۱۰۰ درصد به افراد میسپارید. اما رهبران ازهرسه راه استفاده میکنند و وقتی دربارهی تصمیم مهمی صحبت میشود رهبران روشن میکنند که چه نوع
تصمیمگیری است. تا وقتیکه یک تصمیم دستوری است افراد فکر نکنند تصمیمگیری مشورتی است وبلعکس. تفاوت وجود دارد، زمانی که راجع به تصمیمگیری توافقی صحبت میکنیم ، تفاوتی بین تولید ایده وشرکت در مباحثات درمورد یک ایده وجوددارد. رهبران دریافتهاند که هرچه مردم بتوانند بیشتر
دربارهی ایدهای گفتگو ومذاکره کنند ودرگیر آن شوند احتمال بیشتری وجود خواهد داشت که به اجرای ایده متعهدتر باشند.رهبران تا جایی که ممکن است ازدستوردادن جلوگیری میکنند. رهبران همیشه افراد را به فکر کردن، صحبت کردن، گفتگو و مذاکره کردن راجعبه موضوع تشویق میکنند زیرا آنها میدانند که هرچه بیشتربتوانند دربارهی آن صحبت کنند احتمال بیشتری وجود دارد که متعهدتر باشند.
شمارهی بیست: رهبران شنوندگان خوبی هستند
در واقع ۵۰ تا ۶۰ درصد زمان یک رهبر، اگرشنوندهی خوبی باشد، به گوش کردن سپری میشود. و نکتهی کلیدی دربارهی گوشدادن، نکته کلیدی برای شنوندهی خوب بودن این استکه با دقت گوش کنید. الف) وقتی کسی با شما صحبت میکند به دقت به او گوش دهید. فقط به کلمات گوش ندهید بلکه به چیزیکه در پشت آن واژهها پنهان است، دقت کنید. به پیغام واقعی گوش دهید. اما با دقت گوش دهید و تمام
توجهتان را روی فردی که صحبت میکند متمرکز سازید. ب)بدون هیچ مزاحمتی گوش کنید. جالب است بدانید که ناپلئون قبل از نبرد واترلو پیغامی به ژنرال گروچی، که ۳۰۰۰۰۰ سرباز به فاصلهی یکی دوساعت ازمیدان نبرد داشت، فرستاد. او پیغامش را بسیار سریع فرستاد و پیغام بر توجهی به پیام نکرد و پیغامی که به گروچی رسید آنقدر گیجکننده بود که گروچی نمیدانست باید چه کاری انجام دهد برای همین کاری نکرد. درحالی که ناپلئون در واترلو شکست میخورد گروچی چند تپه آن طرفتر اتراق کرده بود وبه این ترتیب تمام سیرتاریخ اروپا به دلیل عدم توجه به پیغام تغییر یافت. بدون هیچ مزاحمتی گوش دهید. اگر شما یک رهبر هستید، وقتی کسی میخواهد با شما صحبت کند درب را ببندید و تلفنها را خاموش کنید و بدون هیچ مزاحمتی با توجه گوش دهید و بدانید که گوش کردن کردن یکی از بهترین راههایی است که شما میتوانید بفهمید که واقعاً چه اتفاقاتی دارد میافتد. و بیتفاوتی به گوش کردن میتواند برای شما خطرآفرین باشد.
شمارهی بیستویک: رهبران کمال بالایی دارند.
به بنده اجازه دهید بحث رابا شمارهی ۲۱ خاتمه دهم، رهبران کمال بالایی دارند. شمارهی بیست و یک این است که رهبران کمال بالایی دارند. کمال، اعتماد و اعتبار اساس بنیان رهبری هستند. رهبران پای چیزهای که اعتقاد دارند میایستند. رهبران به وعدههایشان عمل میکنند. رهبران همیشه منصفانه قضاوت میکنند مخصوصاً وقتی که افراد دیگر منصف نباشند. درواقع، نشان حقیقی رهبری این است که تا چه حد میتوانید با دیگران منصف باشید وقتی آنها با شما بیانصافی کردهاند.
هفت قدم برای رهبر شدن
شمارهی یک : خواستن است.
شمارهی دو: تصمیم گرفتن است. تصمیم بگیرید که آموختههایتان را درزمینهی رهبری تمرین خواهید کرد.
شمارهی سه: مصمم بودن است. همهی رهبران درهمهی زمینههای حرفهای خود چه دررهبرشدن و چه دررهبر ماندن، مصمم هستند.
شمارهی چهار: منضبط کردن خودتان است. نظم شخصی کیفیت کلیدی در رهبری است. درواقع توانایی شما درمنضبط کردن خودتان به پرداخت هزینهها تعیین کنندهی اصلی این است که تا چه حد خود را در رهبری بالا میکشید.
شمارهی پنج الگوها هستند. درمورد رهبرانی که برایتان تحسین برانگیزهستند مطالعه کنید و راجع به این که چگونه میتوانید رفتارهای آنها را در رفتارهای خود داخل کنید، فکرکنید.
و دو شمارهی آخر، این است که کتابهایی را که در زمینهی رهبری مطالعه کنید، دورههایی را درزمینهی رهبری بگذرانید، یاد بگیرید که رهبری چیست و یاد بگیرید که چگونه یک رهبر باشید.
رایان طبیب