نویسنده: rolf dobelli
مترجم: محمدرضا معادیخواه

شانس موفقیت خود را دست‌بالا نگیرند
چرا باید به زیارت گورستان رفت؟

مهم نیست «ریک» به کجا نگاه کند.
ستاره‌های موسیقی همه‌جا هستند. توی تلویزیون، روی جلد مجله‌ها، در کنسرت‌ها، سایت‌ طرفدارانشان. آهنگ‌های‌شان هم همه‌جا هست. در بازار، روی موبایل خودش، توی باشگاه. آری آنها همه‌جا هستند. کلی از این ستاره‌ها وجود دارند و همه موفق‌اند.
با مشاهده این همه موفقیت بی‌شمار ریک هم تصمیم می‌گیرد گروه موسیقی خودش را راه بیندازد. آیا گروه او هم پرآوازه خواهدشد؟ احتمالش یک نسبت خیلی کوچک بالای صفر است، مثل خیلی‌های دیگر گروه، او هم در قبرستان شکست‌خورده‌ها دفن خواهد شد. موسیقی‌دان‌هایی که در اینجا خانه گزیده‌اند ۱۰۰۰۰بار بیشتر از ستاره‌هایی هستند که زندگی خود را با اجرای برنامه روی سن پی گرفته‌اند، اما کدام روزنامه‌نگاری است که مجذوب این لشکر شکست‌خورده باشد و اخبار آنها را پیگیری کند؟ (البته به‌جز ستارگانی که به خاک نشسته باشند.) همین موضوع باعث می‌شود که اهل قبور به‌چشم رهگذران نیایند.
از آنجا که موفقیت‌ها بیش از شکست‌ها به چشم می‌آیند، شما به‌طور سیستماتیک و نظام‌مندی، احتمال موفقیت‌تان را دست‌بالا می‌گیرید. شما به‌عنوان یک ناظر خارجی نظیر ریک، مقهور یک توهم هستید و در اینکه چقدر احتمال واقعی موفقیت ناچیز است، به اشتباه می‌افتید. «ریک» هم نظیر بسیاری دیگر قربانی جانبداری تداوم حیات است.
در پشت یک نویسنده موفق می‌توان صد نویسنده دیگر را یافت که کتابشان به‌فروش نرفته‌است. پشت هر یک از آنها هم صد نویسنده دیگر هستند که هرگز ناشری برای چاپ نوشته‌هایشان نیافته‌اند و هنوز صد نویسنده دیگری هستند که دست‌نوشته‌های ناتمام‌شان در یک کشو خاک می‌خورد و البته صد آدم دیگر نیز وجود دارند که در سر آرزوی روزی دارند که کتابی بنویسند.
شما از این خیل تنها اخبار موفقیت یک نویسنده موفق را می‌شنوید (که البته این روزها اکثر این نویسنده‌ها خودشان ناشر کارهای خودشان هستند) و درنخواهید یافت که چقدر رسیدن به یک موفقیت ادبی بعید و دور از دست است. عکاسان و کارآفرینان و هنرپیشه‌گان و قهرمانان و برندگان جایزه نوبل و مجریان تلویزیونی هم داستانشان چیزی جز این نیست. رسانه‌ها علاقه‌ای به نبش قبر گورستان شکست‌خوردگان ندارند و البته شغلشان هم این نیست. برای گرفتار نشدن در دام جانبداری تداوم حیات، باید خودتان به نبش قبر بپردازید.
صحبت از پول و ریسک هم از آن لغزشگاه‌هایی است که افراد را به دام جانبداری تداوم حیات می‌اندازد. تصور کنید که یکی از دوستانتان یک شرکت اینترنتی کوچک راه‌انداخته است. شما به حلقه سرمایه‌گذاران بالقوه او تعلق دارید و حس می‌کنید که یک فرصت واقعی پیش‌آمده ‌است: سرمایه‌گذاری در گوگل آینده. شاید بخت با شما یار باشد. تا اینجای کار به قلب گرم شما تعلق دارد، اما واقعیت مربوط به عقل سرد شما چیست؟ محتمل‌ترین سناریو این است که شرکت مورد نظر حتی وارد گود هم نخواهد شد.
محتمل‌ترین سناریوی بعدی این است که ظرف سه سال ورشکست شود. از میان شرکت‌هایی که از این سه سال جان به‌در می‌برند، اغلب‌شان هرگز از مرز ده کارمند عبور نخواهند کرد. حالا می‌ارزد که پول حاصل از عرق جبین‌تان را به خطر بیندازید؟ نه لزوما. باید متوجه باشید که جانبداری تداوم حیات در جریان است و مثل یک منشور تصویر موفقیت شما را رنگارنگ جلوه می‌دهد.
نگاهی به شاخص صنعت داو جونز بیندازید. این شاخص نماد کاملی از نجات‌یافتگان است. کسب‌و‌کارهای شکست‌خورده و کوچک وارد بازار سهام نمی‌شوند، با این حال هنوز هم این شاخص می‌تواند، نماد عمده کسب‌و‌کارهای تازه‌تاسیس و پرخطر باشد. شاخص بورس نشانگر اقتصاد یک کشور نیست و به‌همین شکل رسانه‌ها هم به‌صورت یکسانی حال و روز همه اهالی موسیقی را منعکس نمی‌کنند.
آدم وقتی طیف وسیعی از کتاب‌ها و مربیان موفقیت را نیز می‌بیند، ناخودآگاه شک خواهد کرد: یعنی شکست‌خورده‌ها کتاب نمی‌نویسند یا در ارتباط با شکستشان نباید سخنرانی کنند؟
علی‌الخصوص وقتی شما عضو یک تیم موفق هستید جانبداری تداوم حیات می‌تواند، به‌شکل خزنده‌ای به شما ضربه وارد کند. حتی وقتی موفقیت‌تان مطلقا از اتفاقات ریشه بگیرد، شما شباهت‌هایی میان افراد موفق‌ و خودتان ترسیم می‌کنید و تمایل دارید آنها را به‌عنوان «عوامل موفقیت» بدانید. درحالی‌که اگر گورستان افراد و شرکت‌های شکست‌خورده را زیارت کرده‌ بودید، درمی‌یافتید که اسیران خاک آن ویژگی‌هایی را دارند که همانند ویژگی‌های موفقیت شما است.
اگر تعداد کافی از دانشمندان پدیده مشخصی را بیازمایند، به‌صورتی کاملا اتفاقی، تنها تعداد انگشت‌شماری از این مطالعات نتایج آماری معنی‌داری را گزارش خواهند کرد. مثلا رابطه میان مصرف چای سبز و امید به زندگی. چنین مطالعات غیرواقعی و بی‌اصالتی، بی‌درنگ از شهرت و توجه بالایی برخوردار می‌شوند و در نتیجه آن، شما هرگز مطالعات خسته‌کننده، اما با نتایجی اصیل نخواهید خواند.
«جانبداری تدوام حیات» یعنی آنکه: مردم به‌صورتی سیستماتیک و نظام‌مند شانس موفقیت خود را دست‌بالا می‌گیرند. آنچه شما را در مقابل چنین موضوعی محافظت می‌کند، زیارت گورستان پروژه‌ها، سرمایه‌گذاری‌ها، و موقعیت‌های شغلی‌ای هستند که روزی روزگاری به آنها امید بسته بودند. مسلما سلوکی غم‌انگیز و غم‌بار خواهد بود؛ اما برای آنکه ذهن‌تان روشن شود برای‌تان ضروری است.

بخش دوم
اثر تملک۱

در بین ماشین‌های دست‌دوم در پارکینگ بنگاهی، یک بی ام دبلیو به من چشمک می‌زد. با اینکه کیلومترشمارش نشان می‌داد که زیاد کار کرده است، اما به‌نظر سرپا بود و شرایط خوبی داشت. تاحدودی از ماشین‌های دست‌دوم سر در می‌آورم و برای من ارزش آن ماشین حدود ۴۰ هزار دلار بود، اما فروشنده بر قیمت ۵۰ هزار دلار اصرار داشت و اصلا پایین نمی‌آمد. اما یک هفته بعد از آن با من تماس گرفت و گفت قیمت ۴۰ هزار دلار مرا قبول دارد، من هم ماشین را خریدم. روز بعد خواستم که با ماشینی که خریده بودم چرخی بزنم و بنزینش را پر کنم. صاحب پمپ بنزین آمد و شروع کرد به تعریف کردن و گفت که حاضر است نقدا ۵۳ هزار دلار ماشین را بخرد.
مودبانه درخواستش را رد کردم و در راه برگشت به خانه فهمیدم که چقدر احمق بودم که به او «نه» گفتم. چیزی را که فکر می‌کردم ۴۰هزار تا می‌ارزد صاحب شده‌بودم و ناگهان [بی‌آنکه چیزی تغییر کند و مثلا تورم یا افزایش قیمتی در خودرو اتفاق بیفتد] قیمتی معادل ۵۳هزارتا پیدا کرده‌بود. اگر کاملا منطقی فکر می‌کردم باید بی‌درنگ آن را می‌فروختم. افسوس که در دایره نفوذ «اثر تملک» افتادم. ما انسان‌ها وقتی چیزی را صاحب می‌شویم، آن را ارزشمندتر از آن‌چه هست می‌دانیم. به عبارت دیگر، وقتی چیزی را می‌فروشیم، قیمتی بیشتر از آنچه حاضریم خودمان برای آن بپردازیم، طلب می‌کنیم.
برای تحقیق در این رابطه، روانشناسی به‌نام دان آریلی آزمایش زیر را به اجرا گذاشت: در یکی از کلاس‌هایش بلیت مسابقه مهمی از بازی‌های بسکتبال را به‌صورت تصادفی بین شاگردان خود توزیع کرد و بعد از آنان خواست تا در مورد اینکه فکر می‌کنند بلیت‌ها چقدر می‌ارزند، اظهار نظر کنند.
دانشجویانی که سرشان بی‌کلاه مانده بود قیمت بلیت‌ها را حول و حوش ۱۷۰ دلار تخمین زدند، در حالی‌که صاحبان بلیت می‌گفتند که بلیت‌شان را زیر ۲۴۰۰ دلار نمی‌فروشند. حقیقت ساده مالک بودن، ما را وا می‌دارد تا صفرهای ناقابلی را به انتهای قیمت فروش دارایی‌مان بیفزاییم.
این موضوع بیش از همه در بازار املاک به چشم می‌آید. فروشنده‌ها به‌شکلی احساسی خود را پای‌بند خانه‌شان کرده‌اند و در نتیجه به‌صورتی نظام‌مند (سیستماتیک) ارزش‌شان را دست بالا می‌گیرند. آنان وقتی با قیمت‌های واقعی بازار مواجه می‌شوند، آن را نمی‌پذیرند و از خریداران توقع پرداخت قیمتی را دارند که کاملا غیرمعقول است و حتی کمی هم از قیمت‌های احساسی فراتر است.
ریچارد تالر برای اندازه‌گیری اثر تملک در دانشگاه کورنل دست به اجرای آزمایش جالبی زد. او تعدادی لیوان را بین نیمی از دانشجویان توزیع کرد و به آنان اختیار داد که یا لیوان را به خانه ببرند یا آن را به قیمتی که خودشان تعیین می‌کنند، بفروشند.
نیم دیگر دانشجویان باید تصمیم می‌گرفتند که آیا حاضرند پولی بابت لیوان‌ها بپردازند: یک بازار کوچک برای عرضه و تقاضای لیوان‌ها. شاید خیلی دور از انتظار نبود ‌که حدودا نیمی از دانشجویان تمایل به خرید یا فروش لیوان‌ها داشته باشند، اما نتیجه خیلی کمتر از این حرف‌ها بود. اما چرا؟ برای آنکه متوسط قیمت پیشنهادی فروشنده‌ها ۲۵/۵ دلار و متوسط قیمت مورد نظر خریداران ۲۵/۲ دلار بود.
می‌توان با اطمینان خاطر بیان کرد که ما بیشتر اهل جمع‌کردنیم تا دور ریختن و این واقعیت علاوه بر اینکه توضیح می‌دهد که چرا خانه‌هایمان پر از خرت و پرت است، توضیح این موضوع نیز هست که چرا به‌ندرت از تمبرها و ساعت‌ها و آثار هنری‌مان دل می‌کنیم.
نکته جالب این‌جا است که اثر تملک نه تنها در مورد آنچه مالکش هستیم صادق است، بلکه در مورد چیزهایی که در آستانه تملکشان قرار داریم نیز صدق می‌کند. تالارها و شرکت‌های حراج نظیر کریستیز (Christie’s) و ساتبیز (Sotheby’s) بر این پایه رونق پیدا کرده‌اند.
فردی که تا انتهای حراج قیمت پیشنهاد می‌دهد، احساس می‌کند شی‌ء مورد حراج در عمل مال اوست و به همین خاطر دائما قیمت‌اش را بالا می‌برد. صاحب آتی یک دفعه تمایل پیدا می‌کند، خیلی بیشتر از برنامه‌اش پرداخت کند و هرنوع انصراف از حراج برایش زیان به‌حساب می‌آید.
این وضعیت، هر منطق قابل پیش‌بینی را نقض می‌کند. در حراج‌های بزرگ مثل حق مالکیت معادن یا فرکانس رادیویی، معمولا با پدیده شوربختی برنده‌ها۲ مواجه هستیم که در آن پیشنهاددهنده پیروز وقتی در دام تعصب و کری خواندن می‌افتد به یک زیان‌دیده اقتصادی تبدیل می‌شود. نکات بیشتری را در این رابطه در بخش مربوط به شوربختی برنده‌ها مطرح خواهیم کرد.
اثر مشابهی هم در بازار کار وجود دارد. وقتی شما برای یک شغل درخواست می‌دهید و با شما تماس نمی‌گیرند، شما دلیل کافی دارید که ناراحت و ناامید شوید. با این وجود وقتی به مراحل پایانی فرآیند انتخاب راه‌می‌یابید، بی‌هیچ دلیل منطقی بیش از قبل ناامید و افسرده می‌شوید.
تنها مساله مهم در اینجا دست‌یافتن یا دست‌نیافتن به آن شغل است. هیچ موضوع دیگری و از جمله اینکه در چه مرحله‌ای دستمان از آن شغل کوتاه مانده است، نباید محلی از اعراب داشته باشد.
نتیجه اخلاقی اینکه هیچ چیزی را دودستی نچسبید. فرض کنید که دارایی‌های‌تان امانتی است از جانب جهان خلقت (یا هر چیزی که به آن باور دارید) و به‌طور موقت به شما سپرده شده‌است. به‌خاطر داشته باشید که همه آنها و بیشتر از آنها در چشم به هم زدنی قابل بازپس‌گرفتن است.

بخش سوم
جانبداری حاصل از میل به فعال‌نمایی(۱)

در زمان زدن ضربه پنالتی کمتر از ۳/۰ ثانیه طول می‌کشد تا توپ از پای بازیکن جدا شود و به دروازه برسد و طبیعی است که دروازه‌بان زمان کافی برای دنبال کردن مسیر توپ نداشته‌باشد. او باید قبل از آنکه ضربه زده‌شود تصمیم خود را بگیرد.
فوتبالیست‌ها یک سوم اوقات وسط دروازه را هدف می‌گیرند. یک‌سوم اوقات به سمت چپ و یک‌سوم اوقات هم به سمت راست دروازه شوت می‌زنند. دروازه‌بان‌ها بر این موضوع واقف‌اند، ولی آنها چه می‌کنند؟ به‌سمت چپ یا به سمت راست شیرجه می‌روند و خیلی به‌ندرت پیش می‌آید که سر جای خود بایستند حتی با وجودی که با یک حساب سرانگشتی یک‌سوم توپ‌ها همان‌جایی که آنها ایستاده‌اند جا خواهند گرفت.
دلیل اینکه آنها گرفتن این ضربات را نادیده می‌گیرند چیست؟ یک جواب ساده این است: خودنمایی. مسلما یک شیرجه قهرمانانه درست در خلاف جهت ضربه‌ای که زده شده‌است خیلی کمتر از اینکه سر جایت خشکت بزند و بایستی تا توپ وارد دروازه شود، آدم را خجالت‌زده می‌کند. این واقعیت ساده توضیح «جانبداری حاصل از میل به فعال‌نمایی» است. خودت را فعال نشان بده، حتی اگر هیچ نتیجه‌ای به‌دست نیاوری.
مطالعه فوق حاصل کار محقق میخائیل بار-الی در ارزیابی صدها ضربه پنالتی است. اما تنها دروازه‌بان‌ها نیستند که به این نوع جانبداری گرفتار می‌شوند.
تصور کنید که عده‌ای در خیابان جر و بحثشان شود و در نهایت شروع کنند به داد و فریاد و کارهای غیرمتعارف و موقعیت آبستن این باشد که کار بالا بگیرد و معرکه تبدیل به یک درگیری تمام‌عیار شود. پلیس در صحنه حضور دارد – برخی جوان و برخی دیگر نیروهای ارشد و پخته‌تر- که عقب می‌کشند و صحنه را از دور زیر نظر می‌گیرند و فقط وقتی مداخله می‌کنند که اولین فرد خشونت خود را نشان
دهد.
اگر افسران کارکشته در تیم پلیس نباشند، چنین صحنه‌هایی معمولا سرانجام دیگری پیدا خواهند کرد. معمولا افسران جوان و غیور تسلیم جانبداری فعال‌نمایی می‌شوند و بی‌درنگ خود را وسط معرکه می‌اندازند. مطالعات نشان داده‌اند که مداخله دیرهنگام پلیس که مدیون حضور افسران پخته‌تر است، باعث می‌شود تا چنین صحنه‌هایی کمتر به خشونت‌های حادثه‌ساز بینجامند.
زمانی که با وضعیتی جدید و مبهم روبه‌رو هستیم جانبداری فعال‌نمایی بیشتر از قبل به چشم می‌آید. خیلی از سرمایه‌گذارانی که تازه‌وارد بازار سرمایه می‌شوند شبیه افسران جوان و ماجراجو عمل می‌کنند. آنها هنوز قضاوت درستی نسبت به بازار سرمایه ندارند. بنابراین سعی می‌کنند با بیش‌فعالی خود را قانع کنند. مسلم است که چنین کاری اتلاف وقت باشد.
جانبداری فعال‌نمایی حتی در تحصیلکرده‌ترین حلقه‌ها نیز وجود دارد. اگر بیماری یک مریض هنوز با اطمینان تشخیص داده نشده‌باشد و پزشک معالج مخیر باشد که مداخله کند (مثلا با تجویز یکسری دارو…) یا اینکه صبر کند و بیمار را زیر نظر بگیرد، معمولا ترجیح خواهد داد که یک کاری انجام بدهد. این‌جور تصمیم‌ها معمولا منافعی را تأمین نمی‌کنند و بیشتر بازتاب تمایل نوع بشر هستند به‌اینکه ترجیح می‌دهد واکنشی نشان دهد تا اینکه بنشیند و رو در روی شرایط مبهم و نامطمئن منتظر بماند.
خوب حالا چه کسی مسوول چنین خصوصیتی در ماست؟ در محیط اقوام شکارچی (که تا حدودی هم با ما سازگار است) عمل بر اندیشه و تامل می‌چربید. واکنش‌های برق‌آسا برای بقا ضروری و حیاتی بود و تعمق می‌توانست، مرگ‌آور باشد. وقتی اجدادمان شبحی را در گوشه‌و‌کنار جنگل می‌دیدند، دور هم نمی‌نشستند تا در این موضوع که این شبح چه می‌تواند، باشد مداقه کنند بلکه فرار را بر قرار ترجیح می‌دادند. ما نوادگان چنین واکنشگران چالاکی بوده‌ایم. در آن زمان بهتر این‌بود که فرار کنی. با این وجود دنیای امروز ما متفاوت شده است و به تامل و تعمق پاداش می‌‌دهد، حتی اگر غرایز ما چیزی متضاد را برایمان به ارمغان آورده باشند.
به‌رغم اینکه در دنیای جدید برای فکر و اندیشه ارزش زیادی قائل هستیم، بی‌عملی مطلق برایمان گناه کبیره است. شما به‌خاطر اینکه با «منتظر ماندن» تصمیم درستی برای صلاح بنگاه‌ و کشور و حتی بشریت گرفته‌اید، نه به لقبی مفتخر می‌شوید، نه مدالی می‌گیرید و نه تمثال و مجسمه‌تان را جایی نصب خواهندکرد.
در مقابل اگر شما از خود قاطعیت نشان‌دهید و تظاهر کنید که یک تصمیم سریع گرفته‌اید و در این بین اوضاع و احوال بهتر شود (حتی اگر این بهبود تصادفی رخ داده‌باشد) امکان اینکه رئیستان شما را تشویق کند یا از شما در مراسمی با حضور مقامات بلندپایه تقدیر شود، خیلی زیاد است. هنوز هم جامعه ما یک فعالیت شتابزده و جسورانه را بر اینکه صبورانه منتظر بمانیم و مشاهده و مراقبه کنیم، ترجیح می‌دهد.
در جمع‌بندی باید بگویم که در اوضاع و احوالی که برایمان جدید هستند و خیلی در موردشان مطمئن نیستیم، انگار حس می‌کنیم که مجبوریم یک کاری بکنیم. حالا هر کاری که می‌خواهد باشد. در این‌صورت حس بهتری خواهیم داشت، حتی اگر اوضاع را با واکنش شتابزده‌مان خراب‌تر کرده باشیم. بنابراین با وجودی که برایتان مراسم تقدیر و تشکر راه نخواهد افتاد، اما در شرایطی که اوضاع برایتان روشن نیست تا زمانی‌که گزینه‌هایتان را سبک سنگین نکرده‌اید، دست نگه‌دارید. پاسکال وقتی که در کنج خانه مشغول مطالعاتش بود، این‌طور نوشت: «تمام گرفتاری‌های بشر از اینکه نمی‌تواند در کنج خلوت آرام بنشیند، ریشه می‌گیرد.»

زمینه‌آرایی(۱) یا چارچوب‌سازی

به این دو گزاره توجه کنید:
«هی، سطل آشغال پر شده»، «عزیزم خیلی خوب می‌شد اگر زباله‌ها را بیرون می‌گذاشتی.»
فرانسوی‌ها می‌گویند «این موسیقی است که به آواز معنی می‌دهد.» ممکن است مهم باشد که چه می‌خواهی بگویی، ولی مهم‌تر از آن این است که چه‌طور بیانش کنی. اگر یک پیام به‌شکل‌های متفاوتی منتقل شود طبیعی است که به شکل‌های مختلفی هم درک شود. روانشناسان از این تکنیک با عنوان «زمینه‌آرایی» [یا به صورت لغوی «قالب‌بندی» یا «چارچوب‌سازی»] یاد می‌کنند.
ما به یک موقعیت یکسان بسته به اینکه چه‌طور به ما ارائه شوند، واکنش‌های متفاوتی نشان می‌دهیم. کانمن (Kahneman) و تورسکی (Tversky) نظرسنجی‌ای را در دهه ۱۹۸۰ انجام داده و در آن دو گزینه را برای استراتژی کنترل یک اپیدمی پیش روی شرکت‌کنندگان قرار دادند. آنها به شرکت‌کنندگان گفتند که موضوع جان ۶۰۰ نفر مطرح است. گزینه اول جان ۲۰۰ نفر را نجات می‌دهد و گزینه دوم با احتمال ۳۳ درصد باعث می‌شود تا جان هر ۶۰۰ نفر نجات پیدا کند و در مقابل نیز در این گزینه با احتمال ۶۶ درصد همه افراد جان خواهند باخت.
با آنکه گزینه اول و دوم از لحاظ تعداد افراد مورد انتظاری که نجات پیدا می‌کردند (یعنی ۲۰۰ نجات‌یافته) معادل هم بودند، اغلب افراد گزینه اول را برگزیدند.
هرچه باشد سیلی نقد بهتر از حلوای نسیه است. وقتی بیان این دو گزینه را عوض کردند، موضوع جذاب‌تر شد. «در گزینه اول ۴۰۰ نفر کشته می‌شوند.» «در گزینه دوم با احتمال ۳۳درصد کسی نمی‌میرد و با احتمال ۶۶ درصد ممکن است هر ۶۰۰ نفر بمیرند.» این بار فقط نسبت کمی از افراد گزینه اول را انتخاب کردند و اغلب گزینه دوم را برگزیدند. پژوهشگران این تحقیق تقریبا چرخش ۱۸۰ درجه‌ای پاسخ‌دهندگان را شاهد بودند. بسته به اینکه واژه نجات‌یافتن یا مردن به‌کار گرفته شده بود، پاسخ‌دهندگان تصمیمی کاملا متفاوت گرفتند.
یک مثال دیگر: پژوهشگران دو نمونه گوشت مختلف را که روی یکی نوشته بود «۹۹ درصد فاقد چربی» و روی دیگری نوشته بود «حاوی یک درصد چربی» به یک گروه ارائه کردند و از آنها خواستند که بگویند، کدام سالم‌تر هستند. می‌توانید حدس بزنید که کدام را انتخاب کردند؟ پاسخ‌دهندگان، نمونه اول را «سالم»تر اعلام کردند، با وجودی‌که هر دو از نظر میزان چربی یکسان بودند. در مرحله بعد از آنها خواسته‌شد میان «۹۸ درصد فاقد چربی» و «حاوی یک درصد چربی» انتخاب کنند. باز هم اغلب پاسخ‌دهندگان نمونه اول را به‌رغم اینکه چربی بیشتری داشت، به‌عنوان گوشت سالم‌تر انتخاب
کردند.
لاپوشانی کردن از موارد بارز «زمینه‌آرایی» است و در سایه منطقی که بر آن حاکم است: ریختن قیمت یک سهم با عنوان «اصلاح قیمت» تعبیر می‌شود. پرداخت پول اضافه بابت تملک شرکتی دیگر؛ «سرقفلی» نامیده‌می‌شود. در دروس مدیریتی با تردستی «مشکل» به «فرصت» یا «چالش» تغییر ماهیت می‌دهد. کسی که از کار اخراج شده است در حال تجدید نظر در مسیر شغلی است. سربازی که در جنگ کشته شده‌است فارغ از اینکه چه‌قدر بدشانسی آورده یا به چه میزان حماقت در مرگش اثر داشته‌است، به «قهرمان جنگ» بدل می‌شود. هیچ وقت به «امیدنامه» یک محصول مالی مثل صندوق‌های سرمایه‌گذاری قابل‌معامله در بورس نگاهی انداخته‌اید؟ معمولا بروشور این صندوق‌ها عملکردشان در سال‌های اخیر را توضیح می‌دهند. اما در این کار به‌اندازه کافی به عقب بر می‌گردند تا بتوانند، منحنی رو به رشد چشم‌نوازی را به‌نمایش بگذارند. این‌هم نوعی از «زمینه‌آرایی» است.
این موضوع در معامله‌های مختلف نیز می‌تواند برای تاثیرگذاری مثبت مورد استفاده قرار گیرد. خرید یک ماشین دست‌دوم را در نظر بگیرید. شما در ابتدا به تمرکز روی تعداد محدودی از معیارها کشیده می‌شوید، خواه تحت تاثیر فروشنده یا یک دلال بازار یا ملاک‌های شخصی‌تان. مثلا وقتی یک ماشین کم کار کرده‌است و وضع لاستیک‌هایش خوب است، روی همین موضوع تمرکز می‌کنید و از وضع موتور ماشین، ترمز یا وضعیت داخل آن غافل می‌شوید. در نتیجه میزان کارکرد ماشین و وضع لاستیک‌های آن زمینه و قالب تصمیم‌تان برای خرید می‌شوند. چنین تسامحی فقط وقتی طبیعی و پذیرفته است که پرداختن به همه نقاط ضعف و قوت یک تصمیم ممکن نباشد. نویسندگان هم علاوه بر فروشندگان، زمینه‌چینان هوشیاری هستند. یک رمان جنایی که در آن از همان صفحه اول جریان قتل لحظه به لحظه همان‌طور که بوده‌است روایت شود، هیجان‌انگیز و جذاب نخواهد بود. در عوض ما در انتهای قصه و با زمینه‌چینی‌های قطره‌چکانی نویسنده از هیجان و تعلیق، به انگیزه و آلت قتل پی خواهیم‌برد.
برای جمع‌بندی باید به این نکته توجه و باور داشته باشید که هر وقت مراوده و تعاملی انجام می‌دهید، حتما رگه‌هایی از زمینه‌سازی در آن وجود دارد و هر واقعیت و حقیقتی هم که از یک دوست مطمئن می‌شنوید یا در روزنامه‌ای معتبر می‌خوانید از این موضوع مستثنا نیست، حتی همین مطلبی که خواندید.

بخش پنجم

جانبداری حاصل از گذشته‌نگری یکی از متداول‌ترین سفسطه‌ها است. می‌توان تا حد خوبی آن‌ را در قالب پدیده «من می‌دانستم… » توضیح داد: در نگاهی معطوف به گذشته [و با دانستن اطلاعات کنونی]، همه چیز روشن و اجتناب‌ناپذیر به‌نظر می‌رسد.
اخیرا خاطرات عموی پدرم را می‌خواندم. او سال ۱۹۳۲، در جست‌وجوی آینده خود در صنعت فیلمسازی از یک دهکده کوچک در سوئیس به پاریس مهاجرت کرد. در ماه اوت سال ۱۹۴۰، دو ماه پس از اشغال پاریس، او نوشته‌بود: «همه مطمئن هستند که آلمانی‌ها تا پایان سال اینجا را ترک خواهند کرد. افسران آنها هم به من اطمینان داده‌اند که این اتفاق رخ خواهد داد. انگلستان به سرعت فرانسه، سقوط خواهدکرد و پس از آن ما به زندگی گذشته خود در پاریس باز خواهیم گشت- هر چند به‌عنوان بخشی از آلمان.» اشغال چهار سال به طول انجامید.
در کتاب‌های اخیر تاریخی، گویی اشغال فرانسه توسط آلمان بخشی از یک استراتژی روشن نظامی را شکل داده‌است. در این نگاه رو به گذشته، واقعیات رخ‌داده در جنگ همان سناریوهایی هستند که همان زمان بیشترین احتمال وقوع را هم داشته‌اند. چرا؟ زیرا ما قربانی جانبداری‌مان به‌واسطه گذشته‌نگری شده‌ایم.
اجازه بدهید سراغ یک مثال معاصر برویم: در سال ۲۰۰۷، خبرگان اقتصادی تصویری رنگارنگ از سال‌های پیش رو ترسیم کردند. با این حال، تنها دوازده ماه بعد، بازارهای مالی فروریختند. وقتی دلایل بحران مورد سوال قرار گرفت، همان خبرگان این دلایل را برشمردند: انبساط پولی هنگام تصدی گرینسپن بر بانک مرکزی آمریکا(فدرال رزرو)، تایید سهل‌انگارانه وام‌های مسکن، کارگزاران فاسد رتبه‌بندی‌ها، و غیره.
در نگاهی رو به گذشته، به نظر می‌آید دلایل این سقوط به‌شکل دردآوری روشن و واضح بوده‌است.
اگر مدیرعاملی با اقبال روزگار و اوضاع و احوال موفق شود، بر می‌گردد و میزان احتمال موفقیت خود را بسیار بیشتر از واقعیتی که بوده‌است، نشان می‌دهد. شبیه اتفاقی که به دنبال پیروزی عظیم رونالد ریگان در برابر جیمی کارتر در انتخابات سال ۱۹۸۰ رخ داد و مفسران انتصاب وی را قابل پیش‌بینی اعلام کرده بودند، حتی با وجود اینکه انتخابات تا چند روز قبل از رای‌گیری نهایی روی لبه تیغ قرار داشت. امروز روزنامه‌نگاران حوزه بازار و تجارت طوری اظهارنظر می‌کنند که گویی تسلط گوگل بر بازار تقدیر الهی بوده‌است، با اینکه صدای دندان قروچه هر کدامشان بابت پیش‌بینی‌هایی که در سال ۱۹۹۸ بیان می‌شد، بلند بود. یک نمونه از حماقت‌های خاص این است که در زمان حاضر این موضوع بسیار غم‌انگیز، اما کاملا پذیرفته‌شده است که شلیک گلوله‌ای در سارایوو در سال ۱۹۱۴ دنیا را برای ۳۰ سال به‌کلی زیر و رو کرد و به‌قیمت جان ۵۰ میلیون نفر تمام شد. هر کودکی این جزئیات تاریخی را در مدرسه می‌آموزد. اما در آن زمان هیچ‌کس چنین اوضاع وخیمی را به خواب هم نمی‌دید و وقوع چنین وضعیتی بسیار مضحک به‌نظر می‌رسیده‌است.
خوب حالا چرا جانبداری حاصل از گذشته‌نگری تا این حد خطرآفرین است؟ چون این نوع از جانبداری باعث می‌شود تا باور کنیم بهتر از آنچه که واقعا می‌توانیم پیش‌بینی‌ می‌کنیم و در نتیجه به دانش خود غره می‌شویم و به تبع‌ آن بیش از اندازه خطر می‌کنیم و ریسک می‌پذیریم.
این موضوع البته تنها به مسائل جهانی محدود نمی‌شود: «شنیدی؟ سیلویا و کریس دیگر با هم نیستند. همیشه یک‌جای کار می‌لنگید، آنها خیلی با هم فرق داشتند» یا اینکه: «آنها خیلی عین هم بودند».
غلبه بر جانبداری حاصل از گذشته‌نگری آسان نیست. مطالعات نشان داده است افرادی که از آن آگاه هستند به‌همان اندازه که دیگران در آن گرفتار می‌شوند، به دام آن می‌افتند. در نتیجه، واقعا متاسفم. امااگر هنوز هم با من همراه‌ هستید، آخرین نصیحتم را هم بنویسم، این دفعه بیشتر از دریچه یک تجربه شخصی تا حرفه‌ای: یک دفتر یادداشت روزانه داشته‌باشید. پیش‌بینی‌های‌تان را از تغییرات سیاسی، شغل‌تان، وزن‌تان، بازار سهام و نظیر آنها بنویسید. بعد، در طول زمان یادداشت‌هایتان را با تحولات واقعی مقایسه کنید. شما از اینکه چه پیش‌بینی‌کننده ضعیفی هستید شگفت‌زده خواهیدشد. همچنین خواندن تاریخ را هم فراموش نکنید – البته نه از طریق مرور گذشته و نظریه‌هایی که در کتاب‌ها تلنبار شده، بلکه از طریق روزنوشت‌ها، تاریخ شفاهی و اسناد تاریخی که به همان دوره‌ها مربوط‌اند و در همان زمان‌ها مکتوب شده‌اند.
اگر از آن دسته افرادی هستید که نمی‌توانید بدون اخبار، زنده بمانید، روزنامه‌های پنج، ده یا بیست سال پیش را بخوانید. این کار به شما درک بسیار بهتری از اینکه جهان تا چه حد ‌غیرقابل پیش‌بینی است، خواهد داد. گذشته‌نگری ممکن است تسکین موقتی برای کسانی که در پیچیدگی‌ها غرق شده‌اند باشد، اما اگر به‌دنبال رمزگشایی از ساز و کار جهان هستید، چنانچه سراغ آن را در جای دیگری بگیرید سود بیشتری خواهید برد.

بخش ششم
خطای کمیابی

در یکی از روزها که برای صرف قهوه در خانه دوستی میهمان بودم، صحبت‌مان داشت گل می‌انداخت که بچه‌های دوستم یکی پس از دیگری نقش زمین شدند. سه تا بچه شیرین. یک مرتبه یادم افتاد که چندتا تیله توی کیفم هست. بیرون آوردمشان و همه را ریختم جلوی این سه‌تا فرشته کوچولو به این امید که بنشینند و در کمال آرامش با هم بازی کنند. زهی خیال باطل: دعوایی خونین به‌پا شد.
تا وقتی که تیله‌ها را به دقت نگاه نکرده‌بودم متوجه نشدم چه اتفاقی رخ داده‌است. از بین آن همه تیله هم‌شکل فقط یک تیله آبی وجود داشت و دعوا سر همان تیله تک بود. همه تیله‌ها براق بودند و می‌درخشیدند و همگی یک‌شکل بودند. در آن بین تیله آبی از بقیه متمایز بود. در نوع خودش بی‌نظیر بود. آن موقع از بچگی این بچه‌ها خنده‌ام گرفت!
گذشت و در آگوست سال ۲۰۰۵، وقتی شنیدم گوگل قصد دارد که سرویس ایمیل خود را راه‌اندازی کند، خودم را کشتم که یک حساب جی‌میل بگیرم و در آخر موفق شدم. در آن زمان دسترسی به یک حساب کاربری جی‌میل بسیار محدود بود و فقط بر اساس دعوت افراد دیگر امکان داشت.
همین مطلب باعث شد تا دلم یک حساب کاربری دیگر هم بخواهد. اما چرا؟ مطمئنا این خواسته من نه از روی نیاز به یک حساب کاربری دیگر بود (از شما چه پنهان تا آن موقع ۴ حساب کاربری دیگر داشتم.) و نه از این جهت که جی‌میل خیلی بهتر از سایر رقبایش عمل می‌کرد.
این هوس من فقط به‌خاطر این بود که هر کسی به این سرویس دسترسی نداشت. آن موقع بود که با نیم‌نگاهی به عقب مجبور شدم به اینکه چقدر بزرگ‌ترها بچگی می‌کنند، بخندم.
چیزی که کمیاب است قیمتی است. در حقیقت، خطای کمیابی به قدمت تاریخ بشری است.یکی از دوستان من یک معامله‌گر نیمه‌وقت املاک و مستغلات است. هر وقت با یک مشتری علاقه‌مند روبه‌رو است که نمی‌تواند تصمیم بگیرد، به او زنگ می‌زند و می‌گوید: «یک آقای دکتری نقشه زمین را دیروز دیده و خیلی آن را پسندیده است. شما چطور؟ هنوز نظرتان در موردش مثبت است؟» خب خیلی طبیعی است که این آقای دکتر قصه گاهی هم یک استاد دانشگاه یا بانکدار باشد.
نتیجه بسیار ملموس است و چون این جمله چشم‌اندازی را ترسیم می‌کند که یک فرصت درست جلوی چشم‌شان در حال سوختن و دودشدن است، واکنش نشان می‌دهند و معامله جوش می‌خورد. چرا؟ موضوع باز هم مربوط به کمبود احتمالی در عرضه است.
اگر بخواهم بدون جانبداری خاصی حرف زده باشم باید بگویم که این موضوع دیگر برایم غیرقابل هضم است: چه مشتری احتمالی زمین را با قیمتی پیشنهادی خواسته‌باشد و چه نخواسته‌باشد، اینکه او دکتری است از لندن واقعا ربطی به موضوع پیدا نمی‌کند.
پروفسور استفان ورشل برای آنکه کیفیت یکسری کلوچه را ارزیابی کند شرکت‌کنندگان در تست را به دو دسته تقسیم کرد. گروه اول یک جعبه کامل کلوچه دریافت کردند و گروه دوم فقط دو تا کلوچه.
در آخر گروهی که فقط دو تا کلوچه گرفته‌ بودند، کیفیت کلوچه‌ها را بسیار بالاتر از گروه دیگر ارزیابی کرده‌ بودند. آزمایش بارها تکرار شد و معمولا هم نتیجه همین بود.
تبلیغات با جمله‌هایی مثل این به ما هشدار می‌دهند: «فقط تا زمانی‌که موجودی انبارمان تمام شود.» پوسترهای تبلیغاتی با این دو کلمه: «فقط امروز».
صاحبان گالری‌های هنری هم برای بهره گرفتن از مزیت «خطای کمیابی» شگرد خودشان را دارند و زیر اکثر آثارهنری‌شان یک تابلوی «فروخته‌شد.» آن هم با رنگ قرمز می‌گذارند تا آثار معدود باقیمانده را به نمونه‌های نادری تبدیل کنند که باید هر چه زودتر خریداری کرد. ما با تمبر، سکه، ماشین‌های قدیمی، آلبوم و مجموعه درست می‌کنیم حتی اگر به هیچ هدف کاربردی کمکی نکنند. طبیعی است که شرکت پست تمبرهای قدیمی را نمی‌پذیرد.
سکه‌های قدیمی مورد قبول بانک‌ها نیست و ماشین‌های قدیمی هم اجازه ندارند توی خیابان‌ها تردد کنند. همه‌شان در این موضوع جانبی مشترک‌اند که جذابیت‌شان در عرضه محدودشان نهفته ‌است.
در یک مطالعه از یکسری دانشجو خواسته ‌شد ۱۰ پوستر را به ترتیب جذابیت‌شان مرتب کنند و با آنها موافقت شد که پس از انجام کار به‌پاس مشارکت‌‌شان این اجازه را داشته‌باشند که یکی از پوسترها را برای خودشان بردارند. پنج دقیقه بعد به دانشجویان اطلاع داده‌شد که سومین پوستر انتخاب شده و طبیعتا از لیست انتخاب‌های‌شان حذف شده‌است. بعد از آنها خواسته‌شد تا دوباره از اول پوسترها را رده‌بندیکنند.
به یکباره پوستر حذف‌شده از فهرست انتخاب‌ها به‌عنوان زیباترین پوستر شناخته‌شد. در روانشناسی این پدیده ‌را با نام مقاومت واکنشی یا القایی (۳) می‌شناسند: هر وقت از گزینه‌ای منع شویم، ناگهان برای‌مان جذاب می‌شود. این موضوع نوعی حریف طلبیدن است.
در مجموع باید گفت که واکنش معمول ما به «کمیابی» نشانی از زوال روشن اندیشی‌ است. کالاها و خدمات را صرفا بر اساس قیمت و منافعی که دارند ارزیابی کنید. نباید برای شما مهم باشد که یک کالا خیلی زود نایاب خواهدشد یا آنکه «آقای دکتر»ی به این کالا چشم دارد.

بخش هفتم

شما دو کوهنورد را در یک یخچال طبیعی همراهی می‌کنید. اولی می‌لغزد و در یک شکاف می‌افتد، اگر شما به دنبال کمک بروید ممکن است زنده بماند، اما این کار را نمی‌کنید و او جان خود را از دست می‌دهد. دومین کوهنورد را به دره‌ای تنگ و عمیق هل می‌دهید و او می‌میرد. کدام‌یک از این دو کار عذاب وجدان بیشتری برای شما خواهد داشت؟
وقتی به موضوع منطقی نگاه کنیم، روشن است که هر دو کار به یک اندازه شایسته ملامت هستند، چرا که باعث مرگ دوست و همراه شما شده‌اند. اما باز هم چیزی هست که وادارمان می‌کند وزن کمتری برای فاجعه‌بار بودن کار «منفعلانه» اول قائل باشیم. همین احساس را «جانبداری حاصل از تغافل» می‌نامند و وقتی سر و کله‌اش پیدا می‌شود که انجام دادن یا ندادن یک کار منجر به نتایج دردناک یکسانی می‌شوند. در چنین شرایطی تمایل داریم انجام ندادن را بر انجام دادن یک کار ترجیح بدهیم و انگار در این صورت دردسر کمتری خواهیم داشت.
فرض کنید معاون سازمان دولتی غذا و دارو هستید و باید درخصوص تایید داروی یک بیماری مرگ‌آور تصمیم بگیرید. دارو عوارض جانبی مرگباری دارد و ۲۰ درصد از بیماران را درجا می‌کشد اما جان ۸۰ درصد بیماران را در زمان کوتاهی نجات می‌دهد. تصمیم‌تان چه خواهد بود؟
بسیاری از تایید دارو شانه خالی خواهندکرد. برای آنها تن دادن به تصمیمی که یک‌پنجم افراد را از بین می‌برد بدتر از آن است که در بهبود و نجات جان ۸۰ درصد از بیماران با شکست روبه‌رو شوند. چنین تصمیمی ناموجه و مثالی تمام‌عیار از جانبداری حاصل از تغافل است. حالا فرض کنیم که شما نسبت به این نوع جانبداری هوشیار هستید و تصمیم می‌گیرید که دارو را از روی منطق و عقل تایید کنید. احسنت بر شما.
اما با مرگ نخستین بیمار چه رخ خواهد داد؟ طوفان رسانه‌ها به‌راه خواهد افتاد و خیلی زود از کار بیکار خواهید شد. به‌عنوان خدمتگزار مردم یا یک سیاست‌مدار هنگامی به نحو احسن کارتان را انجام داده‌اید که خود را به غفلت بزنید و حتی کمی هم به پدیده همیشه در صحنه جانبداری حاصل از تغافل پر و بال بدهید.
پرونده‌های حقوقی نشان می‌دهند که چقدر این اعوجاج اخلاقی در جوامع ریشه دوانده‌است.
همین طرز فکر می‌تواند رفتار والدین در قبال واکسیناسیون را توضیح دهد. اینکه آنها احساس می‌کنند به‌رغم آنکه واکسیناسیون، فرزندانشان را در مقابل خطر ابتلا به بیماری‌ها مصون می‌کند، واکسینه نکردن بچه‌ها امری کاملا پذیرفته شده است و پیگیری نمی‌شود. به‌طور قطع، خطر بسیار ناچیزی هم وجود دارد که با تزریق واکسن هم فرزندشان به بیماری مبتلا شود، با این حال باز هم واکسیناسیون معقول خواهدبود. این کار نه‌تنها بچه‌های خودمان که جامعه را نیز ایمنی می‌بخشد.
فردی که در مقابل بیماری مصون باشد، هرگز باعث انتقال بیماری به جامعه نیز نخواهدبود. اگر یکی از این بچه‌های واکسینه نشده به بیماری مبتلا شود ما می‌توانیم والدینش را به آسیب زدن به او متهم کنیم. اما نکته اینجا است که این بی‌عملی عمدی در مقابل اینکه والدین از روی قصد فرزندشان را به بیماری آلوده کرده باشند کمتر به چشم می‌آید و در ذهنمان بار تقصیر کمتری را متوجه والدین می‌کند.
جانبداری‌های حاصل از تغافل خود را در این دست توهمات نشان می‌دهد:
سرمایه‌گذاران در قبال بنگاه‌هایی که تلاشی در ارائه محصول نو نمی‌کنند اغماض و ارفاق بیشتری به‌خرج می‌دهند تا بنگاه‌هایی که محصول بنجل تولید می‌کنند، در صورتی‌که هردو کار بنگاه را به بن‌بست خواهد کشاند. نفروختن منفعلانه مشتی سهام بی‌فایده و بدون آینده حس بهتری دارد تا خرید فعالانه یک مشت سهام بد. قرار ندادن فیلتر تصفیه آلاینده روی دودکش یک کارخانه نسبت به برداشتن همان فیلتر به‌خاطر مشکلات مالی ترجیح دارد.
اگر خانه‌ای عایق‌بندی نشود قابل قبول‌تر است تا اینکه کسی برای تفریح انرژی را هدر دهد. ارائه‌نکردن اظهارنامه مالیاتی کمتر غیراخلاقی به‌نظر می‌رسد تا دست‌کاری در اسناد مالیاتی. در حالی‌که هر دو به یک میزان در کاهش درآمد مالیاتی تاثیرگذارند.
در بخش‌های قبلی با جانبداری حاصل از فعال‌نمایی آشنا شدیم. اما آیا این دو مفهوم در تضاد نیستند؟ نه‌چندان. فعال‌نمایی باعث می‌شود تا ابهام و سردرگمی‌مان را با بیش‌فعالی بی‌فایده تسکین دهیم.
این نوع خطا وقتی خود را نشان می‌دهد و فعال می‌شود که اوضاع در هاله‌ای از ابهام قرار دارد و در شرایطی نامطمئن و متناقض قرار داریم.
در مقابل «تغافل» در جایی زمینه رشد و نمو دارد که موضوع بسیار روشن است. می‌توانیم با انجام کارهایی مشخص بداقبالی‌هایی را که پیش روی ما هستند روی‌گردان کنیم، اما «تغافل» باعث می‌شود تا درک و آگاهی‌مان نسبت به آینده آن‌چنان که باید به ما برای انجام کارهایی که می‌توانیم و باید انجام دهیم انگیزه ندهد.
تشخیص و ردیابی «تغافل» کار ساده‌ای نیست. به هر حال فعالیت بیش از بی‌عملی به چشم می‌آید. در دهه ۱۹۶۰ جنبش دانشجویی شعار مختصر و مفیدی برای محکوم کردن بی‌عملی و تغافل سر می‌داد: «اگر بخشی از حل مساله نیستید، لاجرم قسمتی از خود مساله‌اید.» [به قول آلبر کامو: «جنگ همان‌قدر که زاییده شور و شوق جنگ‌طلب‌ها است، همان‌قدر هم زاییده نومیدی و بی‌عملی کسانی‌است که از جنگ بیزارند.»]

بخش هشتم

مدتی است وقتی که می‌خواهید با عجله به پرواز یا قطارتان برسید، با اعضای فعال در گروه‌های خیریه‌ای برخورد می‌کنید که اغلب در همه‌جای فرودگاه یا ایستگاه قطار پرسه می‌زنند.
یکی از آنها با یک گل و لبخند شما را بدرقه می‌کند و شما هم مثل اغلب افراد دیگر برای آنکه بی‌ادبی نباشد، شاخه گل را قبول می‌کنید و اگر هم تلاش کنید که گل را نگیرید با لحنی آرام خواهید شنید: «بگیرید. این هدیه ما به شما است.» چنانچه بخواهید وقتی به اولین سطل زباله رسیدید از شر شاخه گل خلاص شوید متوجه می‌شوید که در آن حوالی گروه دیگری از آنها حضور دارند. اما این آخر قصه نیست. همین‌که با وجدان خودتان درگیر می‌شوید، یکی دیگر از اعضای این گروه به سمت شما می‌آید و از شما درخواست اعانه می‌کند. در بیشتر موارد این درخواستشان اجابت می‌شود و این موضوع آن‌قدر فراگیر شده که برخی فرودگاه‌ها حضور این افراد را در محوطه ترمینال‌ها ممنوع کرده‌اند.
رابرت سایالدینی روانشناسی است که قادر به توضیح موفقیت این شگرد است. او پدیده «جبران کردن» را مورد مطالعه قرار داده‌ و اثبات کرده‌است که برای انسان‌ها بسیار دشوار است که بخواهند زیر دین کسی بمانند و وامدار کسی باشند. بسیاری از سمن‌۲ها (NGO) و خیریه‌ها دقیقا از همین تکنیک استفاده می‌کنند: از یک دست بده و از دست دیگر بستان.
هفته قبل یکی از گروه‌های خیریه پاکتی برای من ارسال کرد که پر بود از کارت‌پستال‌هایی با مناظر روستایی. نامه همراه کارت‌پستال‌ها به من اطمینان می‌داد چه من بخواهم به سازمانشان کمک کنم و چه نخواهم، کارت‌ها هدیه هستند. علی رغم این تاکید به تکنیک آنها واقف بودم. کمی به خودم مسلط شدم و بی‌رحمانه همه پاکت را در سطل انداختم.
در عین حال توقع «جبران» داشتن تکنیکی است باستانی و از دیرباز مورد استفاده همه گونه‌هایی که تامین غذایشان نوسان‌های زیادی داشته، قرار گرفته‌است. فرض کنید که به قبیله‌های شکارچی تعلق دارید و در یک روز شانس با شما یار بوده است و یک گوزن شکار کرده‌اید. مسلما نمی‌توانید همه آن شکار را در یک روز نوش جان کنید و فریزر هم قرن‌ها پس از شما اختراع خواهد شد. شما تصمیم می‌گیرید که شکارتان را با بقیه سهیم شوید تا مطمئن باشید در زمانی که اوضاعتان خیلی خوب نیست، می‌توانید از غنایم دیگران بهره بگیرید. به این ترتیب شکم اعضای قبیله مثل فریزر برای همدیگر کار می‌کند.
جبران کردن یک استراتژی مفید برای بقا است. شکلی از مدیریت ریسک. بدون آن نسل انسان و خیلی از گونه‌های دیگر مدت‌ها قبل منقرض می‌شد. این استراتژی قلب همکاری میان انسان‌هایی است که یکدیگر را نمی‌شناسند و از اجزای تشکیل‌دهنده رشد اقتصادی و تولید ثروت است. بدون آن نه‌تنها اقتصاد جهانی وجود نخواهد داشت که اصلا اقتصاد معنایی نخواهد داد. اینها جنبه‌های مثبت «جبران کردن» است.
با این حال سکه «جبران» روی زشتی هم دارد: تلافی. انتقام گرفتن در مقابل انتقامی دیگر و این‌طور می‌شود که ناگهان خود را در میان معرکه یک جنگ تمام‌عیار می‌یابیم. اینجا است که آموزه‌های برخی ادیان توصیه می‌کنند تا برای شکستن این دور باطل روی دیگر صورت خود را به کسی که به ما سیلی زده‌است، تقدیم کنیم. کاری بسیار دشوار. جلوی حس تلافی ایستادگی کردن و به آن تن ندادن کاری است کارستان. به‌ویژه اینکه منافع مورد مناقشه بسیار چشمگیر باشند.
سال‌ها پیش زوجی من و همسرم را به شام دعوت کردند. ما به نوع تعاملات‌شان آشنا بودیم. آنها بسیار دوست‌داشتنی بودند اما نه برای تفریح و خوش‌گذشتن. به هر حال نتوانستیم بهانه خوبی جور کنیم و دعوتشان را قبول کردیم و میهمانی همان‌طور که پیش‌بینی می‌شد، بسیار کسالت‌بار بود. با این‌وجود مجبور بودیم که مدتی بعد آنها را به شام دعوت کنیم. فشار جبران کردن باعث شده بود تا دو شب کسل‌کننده داشته باشیم. خیلی عجیب نبود که چند وقت بعد با دعوت دیگری از سوی این عزیزان روبه‌رو شویم. با خودم فکر می‌کردم که چندهزار میهمانی تحت نام «جبران» زحمات شکل می‌گیرد، حال آنکه شرکت‌کنندگان در آن سال‌ها است که می‌خواهند از این دور باطل خارج شوند. در شرایطی مشابه اگر در یک فروشگاه زنجیره‌ای کسی به سمت شما آمد و از شما خواست چیزی را تست کنید، توصیه من این است که قبل از درگیرشدن در این تکنیک (اگر واقعا به پیشنهاد آنها نیازی ندارید) و تبدیل شدن شکمتان به فریزری انباشته از چیزهایی که نمی‌خواهید، این نوع درخواست‌ها را رد کنید.
[البته گاهی هم تاوان پذیرفتن یک نوشیدنی مجانی را به شکلی غیرمستقیم پس می‌دهیم. نگاهی به نتایج پرداخت یارانه بیندازیم. از شرایط زمان جنگ که بگذریم، بسیار معقول بود که کشور به سمت حذف یارانه‌ها برود. بی‌عملی و مماشات در عملی‌کردن این ضرورت کار را به جایی رساند که «هدفمندی یارانه‌ها» نه از روی اختیار و تمایل که به‌جهت اجبار و تنگناهای موجود برای دولت در تامین منابع لازم برای پرداخت آنها اجرایی شود. شاید بزرگ‌ترین اشتباهی که خود من مرتکب شدم پذیرفتن «یارانه نقدی» بود. کاری که در شماره ۱۵۸۱ همین روزنامه «دنیای‌اقتصاد» با تیتر «استقبال از فرم‌های یارانه نقدی» منعکس شد. شاید همان‌روز من و همه کسانی‌که کمی با اقتصاد آشنا بودند می‌دانستند که عدم تحقق منابع توزیع یارانه نقدی یعنی «تورم»؛ و در ضمن می‌دانستند که یارانه بخش صنعت و کشاورزی قربانی تداوم پرداخت یارانه نقدی ماهانه افراد خواهدشد. اما با نیت‌های مختلف این تحفه مجانی پذیرفته‌شد و حالا همه‌مان نمک‌گیرش شده‌ایم. نمونه دیگری که خود من خوشبختانه آن را نپذیرفته‌ام «وام‌های ازدواج» و «وام‌های زودبازده» بود. وام‌هایی که در ظاهر در تحقق یک آرزو و تصمیم کمک می‌کردند، اما مکانیزم تهیه منابع آنها به‌گونه‌ای بودند که برای من مشکلات متعددی را در مسیر هزینه‌های جاری به ثمر نشستن هر دو کار به‌وجود می‌آوردند. شاید وقت آن رسیده باشد که شرایط دوران جنگ را فراموش کنیم و برای هر چیز مجانی یا ارزان صف نکشیم.]

بخش: یازدهم

زندگی کلاف سر در گمی است. فکرش را بکنید که یک موجود فضایی نامرئی با یک دفتر دنبال شما راه بیفتد و هر کاری را که می‌کنید، فکری که در سر دارید یا آرزوها و رویاهایی را که در خیالتان می‌پردازید، همه را ثبت کند. خلاصه گزارش آنچه او ثبت می‌کند چیزهایی شبیه به این خواهد بود.
«خوردن قهوه با دوقاشق شکر»، «چسباندن یادداشتی به دیوار همراه با قولی مردانه برای انجام یک کار»، «پیدا کردن یک موی سفید و کندن آن» و موارد دیگری از این دست. معمولا تلاش ما این است که این کلاف سر درگم را در قالب داستانی تمیز و شسته و رفته به هم ببافیم. انگیزه‌مان هم از این کار رسیدن به الگویی است که بتوان آن را دنبال کرد. خیلی‌ها رسیدن به این قواعد راهنما را «معنای زندگی» می‌دانند و اگر داستان سال‌ها جلو برود، کم‌کم‌ به مرجعی تحت عنوان «هویت» تبدیل خواهدشد. رمان‌نویس مشهور سوئیسی، ماکس فریش، معتقد است که «داستان‌هایمان را هم مثل لباس‌های مختلف امتحان می‌کنیم.»
همین ماجرا را البته بر سر تاریخ جهان هم در می‌آوریم و جزئیات را در قالب یک داستان واحد سر و شکل می‌دهیم و ناگهان چیزهایی را «درک» می‌کنیم. مثلا اینکه توافق ورسای۱ چه‌طور زمینه‌ساز جنگ جهانی دوم شد یا اینکه چرا سیاست پولی گل و گشاد گرین‌اسپن۲ زمینه ورشکستگی لمن برادرز۳ را فراهم کرد. یا چرا هری پاتر به یک رمان پرفروش بدل شد. در این دست موضوعات صحبت از «درک» است درحالی‌که ما آن‌طور که از معنای «درک» کردن و «استنباط» بر می‌آید عمل نمی‌کنیم و [بر عکس] یک معنی و مفهوم را بعد از رخ‌دادن یکسری اتفاق به آنها تحمیل می‌کنیم. داستان‌ها موجوداتی دوپهلو هستند. آنها واقعیت را ساده می‌سازند و تحریفش می‌کنند و چیزهایی را که با آنها جور در نمی‌آیند دور می‌ریزند. با این همه ظاهرا بدون آنها کاری از پیش نمی‌بریم و «چرا»ها مبهم می‌مانند. روشن است که مردم پیش از آنکه برای توضیح سازوکار جهان به‌صورت علمی فکر کنند، داستان‌سرایی کرده‌اند و اساطیر قبل از فلسفه پا به دنیای آنها گذاشته و نتیجه این موضوع جانبداری حاصل از داستان‌سرایی شده‌است.
داستان‌سرایی در رسانه غوغا می‌کند. به‌عنوان نمونه ماشینی به‌طور اتفاقی درست زمانی که سازه یک پل فرو می‌ریزد در حال عبور از آن بوده ‌است. فردای این اتفاق در روزنامه‌ها چه خواهیم خواند؟ احتمالا حکایت راننده‌ای نگون‌بخت را که از چه نقطه‌ای عازم چه محل دیگری بوده است و زندگینامه‌ای از او که کجا به‌دنیا آمده و گذران زندگی‌اش از چه کاری بوده‌است. احیانا اگر جان به‌در برده‌باشد مصاحبه‌ای هم خواهیم خواند که طی آن حس‌اش را هنگام سقوط پل بیان کرده‌است. لاطائلاتی که هیچ کدام دلیل اصلی حادثه را توضیح نمی‌دهند. از شجره‌نامه راننده که بگذریم موضوع سازه یک پل است: نقطه آسیب‌پذیری‌اش کجا بوده است؟ آیا دچار فرسودگی شده یا آنکه تخریب شده است؟ چه‌چیز موجب تخریب بوده است؟ آیا نوع طراحی به‌خصوصی که در آن استفاده شده‌است سبب تخریب بوده و اگر این‌طور است چه سازه‌های دیگری از این طراحی استفاده کرده‌اند؟ اما مساله اصلی با این دست سوالات این است که باوجود مهم بودن رشته‌های خوبی برای به هم بافتن یک افسانه نیستند. داستان‌ها جاذبه دارند و جزئیات انتزاعی دافعه. در نتیجه قسمت‌های سرگرم‌کننده و داستان‌های پشت‌پرده بر داده‌های مرتبط با موضوع ترجیح داده می‌شوند.
این دو داستان از رمان‌نویس انگلیسی، ‌ای. ام. فارستر را ببینید. کدامشان بیشتر به‌یاد شما می‌مانند: ۱)شاه مرد. ملکه مرد.
۲) شاه مرد و ملکه از داغ او جان داد. اغلب مردم روایت دوم را بهتر به‌خاطر می‌آورند. در این روایت با دو مرگ که یکی پس از دیگری رخ داده‌اند روبه‌رو نیستیم. این دو مرگ به شکلی احساسی به‌هم مربوط شده‌اند. داستان اول یک گزارش داده‌محور است، درحالی‌که داستان دوم «معنا»دار است. با توجه به نظریه اطلاعات باید اولی را ترجیح دهیم چون خلاصه‌تر است. اما مغز ما این‌طور عمل نمی‌کند.
گذشته از رسانه‌ها، تبلیغات‌چی‌ها هم یادگرفته‌اند تا در این موضوع سرمایه‌گذاری کنند.
به‌جای آنکه روی منافع یک محصول متمرکز شوند، داستانی در موردش می‌سازند. اگر بخواهیم منطقی صحبت کنیم، روایت نامربوط است، اما شما نمی‌توانید در مقابلش مقاومت کنید. از داستان‌های زندگی خودمان گرفته تا وقایع جهانی ما همه را در قالب داستان‌هایی معنادار می‌ریزیم. با این کار واقعیت را تحریف می‌کنیم و کیفیت تصمیم‌هایمان را خراب می‌کنیم. با این حال می‌توان برای آن چاره‌هایی هم اندیشید. هر‌گاه با داستانی مواجه می‌شوید از خودتان سوال کنید که داستان پیش روی‌تان قرار است چه چیزهایی را پنهان کند؟ [اگر یادتان باشد در بخشی که توضیح دادیم چرا باید دفتر روزنوشت داشت پیشنهاد کردیم سراغ روزنامه‌های قدیمی بروید.] کار دیگری که می‌توانید بکنید همین است. با این کار خواهید دید وقایعی را که امروز ما به هم ربطشان می‌دهیم در آن روزگار چندان به‌هم ربط نداشته‌اند. برای آنکه از تاثیر داستان‌سرایی تجربه دیگری داشته باشید به روزنوشت‌ها و یادداشت‌های خودتان رجوع کنید. خواهید دید که زندگی‌تان تا امروز یک پیکان راهنما را دنبال نکرده است، بلکه رشته‌ای از تجربه‌ها و وقایع نامرتبط و برنامه‌ریزی‌نشده بوده‌است.
هر وقت داستانی شنیدید از خودتان بپرسید که داستان‌سرا کیست و قصدش از این داستان چیست؟ و چه چیزی را می‌خواهد لاپوشانی کند. قسمت‌های حذف شده هم البته می‌توانند به اصل موضوع مربوط نباشند، اما با این‌کار این شانس برای شما هست که بخش‌های مربوط‌تری را نسبت به آنچه در داستان جای گرفته‌اند، بیابید.
مشکل اصلی داستان‌سرایی این است که [می‌تواند] به‌ما حس نادرستی از «درک و فهم» موضوع را القا می‌کند که در نتیجه آن باعث می‌شود تا بیش از آنچه باید ریسک بپذیریم و ما را برانگیزد تا قدم روی لایه‌های نازک یخ بگذاریم

بخش: دوازدهم

دو بازی شانسی را در نظر بگیرید: در اولی ۱۰ میلیارد برنده می‌شوید و در بعدی ۱۰ میلیون. کدام را بازی می‌کنید؟
اگر بازی اول را ببرید زندگی‌تان کاملا دگرگون می‌شود. می‌توانید کارتان را ترک کنید، به رئیستان بگویید مقصد بعدی‌تان کجاست و از محل پولی که برده‌اید روزگار بگذرانید. اگر در بردن بازی دوم بخت یار شما باشد، احتمالا یک مسافرت تفریحی خوب خواهید داشت، اما خیلی زود باید برگردید و پشت میز کارتان حسرت کارت‌پستال جاهای دیدنی دیگر را بخورید.
احتمال بردن بازی اول یک در ده میلیارد است و احتمال برد بازی دوم یک در میلیون. کدام بازی را انتخاب می‌کنید؟ با وجودی‌که اگر بی‌طرفانه و عینی نگاه‌کنیم (براساس امید ریاضی میزان پولی که می‌برید) بازی دوم ده‌برابر بازی بهتری است، اما حس‌مان ما را به‌سمت بازی اول می‌کشاند. به همین سیاق گرایش‌مان به سمت مقادیر بزرگ‌تر، هزار میلیارد، هزار تریلیارد، … بیشتر هم هست حتی اگر احتمال برنده‌شدن‌مان در آن کمتر و کمتر هم شده باشد.
در یک مطالعه کلاسیک در سال ۱۹۷۲، شرکت‌کنندگان به دو گروه تقسیم شدند. به اعضای گروه اول گفته شد که به آنها یک شوک الکتریکی مختصر داده خواهد شد. به گروه دوم گفته شد که ریسک دریافت این شوک فقط ۵۰ درصد است. پژوهشگران علائم فیزیکی اضطراب (ضربان قلب، عصبی‌بودن، تعرق، و…) شرکت‌کنندگان را کمی قبل از اجرای آزمایش اندازه گرفتند. نتیجه به‌اندازه آزمایش شوک‌آور بود: علائم دو گروه هیچ تفاوتی با هم نداشتند. هر دو گروه شرکت‌کنندگان به یک اندازه مضطرب شده بودند. در مرحله بعد، پژوهشگران احتمال دریافت شوک را به‌طور متوالی کمتر و کمتر کردند: از ۵۰ درصد به ۲۰ درصد و بعد به ۱۰درصد و بعد ۵ درصد. نتیجه: باز هم تفاوتی مشاهده‌نشد. وقتی هم به آنها اعلام شد جریان الکتریکی قوی‌تر خواهد شد، اضطراب هر دو گروه به یک‌اندازه بالا رفت. این موضوع نشان داد که ما به مقدار و اندازه یک واقعه (مثل مقدار شوک الکتریکی یا پولی که قرار است ببریم) واکنش نشان‌می‌دهیم اما به احتمال وقوع‌شان خیر. به‌عبارت دیگر ما شهود کافی برای درک احتمالات را نداریم.
عبارت مناسب برای این پدیده «فقدان شهود نسبت به احتمالات» است و نتیجه‌اش خطا در تصمیم‌گیری. به‌خاطر برق سودهای احتمالی و کلان که قبل از هر عامل دیگری در چشم ما می‌نشینند، در شرکت‌های نوبنیاد سرمایه‌گذاری می‌کنیم و فراموش می‌کنیم (شاید هم تنبلی) که شانس تکیده و ضعیف دستیابی به رشدهای آن‌چنانی این شرکت‌ها را به‌خوبی بررسی کنیم. در شرایط مشابه به‌محض شنیدن خبر یک سانحه هوایی پروازمان را کنسل می‌کنیم درحالی‌که احتمال ناچیز وقوع آن سانحه که مسلما قبل و بعد از فاجعه‌ای که به‌وجود آمده یکسان هست، تغییری کرده باشد. بسیاری از سرمایه‌گذاران تازه‌کار و غیرحرفه‌ای سرمایه‌گذاری‌شان را تنها براساس بازده ارزیابی می‌کنند و برایشان شرکت گوگل با بازده ۲۰ درصد بهتر از یک دارایی با بازده ۱۰ درصد است. حال آنکه این استدلال نادرست است و خیلی هوشمندانه‌تر است که «ریسک» دو سرمایه‌گذاری هم مورد توجه قرار بگیرد. با این وجود، در شرایطی که ریسک هم مورد توجه باشد احساسی طبیعی نخواهیم داشت و چشممان را به‌روی واقعیت خواهیم بست. اجازه دهید به آزمایش شوک الکتریکی برگردیم. در گروه دوم احتمال دریافت شوک الکتریکی کمتر و کمتر هم شد: ۵ درصد، ۴ درصد و ۳ درصد، تنها وقتی که این احتمال صفر شد رفتار و اضطراب گروه دوم و گروه اول تفاوت پیدا کرد. به‌نظر می‌آید برای ما صرفا این ریسک صفر درصد است که بی‌نهایت بهتر از ریسک بسیار نامحتمل یک درصد است. برای آزمون این موضوع بیایید دو جور سالم‌سازی آب آشامیدنی را بررسی کنیم. فرض کنید که رودخانه‌ای دو انشعاب بزرگ و مشابه هم دارد. در انشعاب اول از روش سالم‌سازی الف استفاده می‌شود که احتمال مرگ در اثر آب آلوده را از پنج درصد به دو درصد کاهش می‌دهد. در دومین انشعاب از روش ب استفاده می‌شود که احتمال مرگ را از یک درصد به صفر می‌رساند و تهدید این مشکل را از بین می‌برد. روش اول را ترجیح می‌دهید یا روش دوم را؟ اگر شبیه اغلب مردم فکر کنید احتمالا روش ب را انتخاب می‌کنید. که خوب چندان عاقلانه نیست و [اگر جسارت نباشد] کوته‌بینانه است. زیرا اندازه‌گیری به ما نشان می‌دهد که با به‌کارگیری روش الف مرگ و میر سه درصد کمتر شده‌است و این نتیجه سه‌برابر بهتر از نتیجه روش ب است که در آن تنها یک درصد مرگ‌ومیر کاهش یافته‌است. این مغالطه را جانبداری حاصل از تمایل به ریسک صفر۱ اسم‌گذاری کرده‌اند. مثال کلاسیک چنین مفهومی اقدام غذایی ۱۹۵۸ ایالات متحده است در ممنوعیت غذاهایی که حاوی مواد سرطان‌زا بودند.
برای رسیدن به ریسک صفر ابتلا به سرطان سیاست خوبی به نظر می‌رسید، اما در نهایت منجر به استفاده از سایر افزودنی‌‌های خطرناک‌تری شدند که در ایجاد سرطان نقشی نداشتند. در عین حال قانون هم مضحک و خنده‌دار بود. همان‌طور که پاراسلوس در قرن شانزدهم بیان کرد، مسمومیت همیشه نتیجه دوز استفاده از زهر است. به‌علاوه اینکه این قانون تا پاک شدن مولکول آخر آن مواد کذایی از موادغذایی قابل اجرا نبود و فکر کنید که باید همه مزارع مثل کارخانه‌های تولید قطعات الکترونیکی به‌صورت فوق استریل در می‌آمدند که خودش هزینه غذا را تا ثریا می‌برد.
از لحاظ اقتصادی ریسک صفر تقریبا بی‌معنی است و برای آن فقط یک استثنا وجود دارد و آن هم وقتی است که پیامد اتفاق بسیار فاجعه‌بار و بزرگ باشد، مثل فرار یک ویروس مرگبار و مسری از یک آزمایشگاه بیوتکنولوژی.
ما با اینکه هیچ درک شهودی از ریسک نداریم، همچنان به تشخیص‌های ضعیف میان تهدید‌های مختلف ادامه می‌دهیم. هرچه ریسک قوی‌تر باشد و هرچه موضوع مورد توجه احساسی‌تر اطمینان قلبی که کاهش ریسک به ما می‌دهد کمتر است. آزمایش‌هایی که در دانشگاه شیکاگو انجام شده بودند نشان داد که ما فرقی میان ۹۹ درصد شانس (یا خطر) و یک‌درصد شانس (یا خطر) که در معرض آن قرار می‌گیریم، قائل نیستیم. واکنشی غیرمنطقی اما فراگیر!

بخش: سیزدهم
تن‌پروری جمعی۱

در سال ۱۹۱۳ مهندسی فرانسوی به‌نام ماکسیمیلیان رینگلمن۲ عملکرد اسب‌ها را مورد بررسی قرار داد. او به این نتیجه رسید که قدرت ۲ اسب وقتی که یک کالسکه را می‌کشند ۲ برابر قدرت یک اسب وقتی همین کار را می‌کند نیست. او که از این نتیجه متعجب شده‌بود دامنه تحقیقش را به انسان‌ها گسترش داد.
او نیرویی را که چند مرد در کشیدن یک طناب به‌کار می‌بردند اندازه‌گیری کرد. به‌طور متوسط وقتی دو نفر طنابی را با‌هم می‌کشیدند، هرکدام ۹۳ درصد از نیرویشان را به‌کار می‌گرفتند و وقتی سه‌نفر می‌شدند این میزان به ۸۵ درصد می‌رسید. وقتی تعدادشان هشت نفر شد، فقط ۴۹ درصد از قوایشان را صرف کار کرده‌بودند.
در قلمرو علم، این پدیده «تن‌پروری اجتماعی» نامیده‌شد. این پدیده وقتی اتفاق می‌افتد که عملکرد افراد به‌صورت مستقیم قابل مشاهده نیست و با گروهی آمیخته می‌شود.
پدیده‌ای که در میان پاروزنان رخ می‌دهد اما نه زمانی که مسابقه امدادی باشد. برای اینکه در این وضعیت نقش افراد آشکار و روشن است. «تن‌پروری اجتماعی» یک رفتار عقلایی اجتماعی است: چرا وقتی نیمی از کار را دیگران می‌کنند باید تمام انرژی‌مان را به‌کار ببریم. خصوصا وقتی که این کوتاهی چندان به‌چشم نمی‌آید. به‌عبارت ساده‌تر، «تن‌پروری اجتماعی» نوعی تقلب است که همه‌مان به‌نوعی مرتکب آن شده‌ایم. حتی اگر ناخودآگاه رخ دهد، همان‌طور که برای اسب‌های رینگلمن رخ داد.
وقتی افراد با هم کار می‌کنند، عملکرد شخصی کاهش می‌یابد. این موضوع چندان عجیب نیست. نکته قابل توجه این است که هرگز توان وارده از سوی ما متوقف نمی‌شود. چه چیزی ما را از اینکه پایمان را روی پایمان بیندازیم تا بقیه کارهای سخت و سنگین را انجام دهند وا می‌دارد؟ عواقب این کار. عملکرد صفر قابل مشاهده است و می‌تواند مجازات سنگینی مثل طرد شدن از گروه یا مورد اهانت واقع شدن را در پی داشته باشد.
به‌تدریج احساسمان را نسبت به موضوع تنظیم می‌کنیم و درمی‌یابیم چه‌قدر می‌توان کم‌کاری کرد و چه‌طور می‌شود کم‌کاری دیگران را تشخیص داد.
تن‌پروری جمعی فقط در کارهای فیزیکی اتفاق نمی‌افتد. ما به‌طور ذهنی هم کم‌کاری می‌کنیم. مثلا در یک جلسه هرچه تعداد شرکت‌کنندگان بیشتر باشد، مشارکت کمتر خواهد بود. البته وقتی تعداد شرکت‌کنندگان از یک حدی بگذرد عملکرد ما به حالت ثابتی می‌رسد و دیگر فرقی نمی‌کند که تعداد ۲۰ نفر باشد یا ۱۰۰ نفر. چرا که به بیشترین حد لختی خود رسیده‌ایم.
اما یک سوال باقی می‌ماند و آن اینکه چه کسی این ایده را مطرح کرد که تیم‌ها می‌توانند دستاوردی فراتر از توان تک‌تک اعضا داشته‌باشند؟ شاید ژاپنی‌ها. سی سال پیش آنها توانستند بازار جهانی را غرق کالاهای خود کنند. اقتصاددانان حوزه کسب‌و‌کار به این معجزه صنعتی خیره مانده بودند و می‌دیدند که کارخانه‌های ژاپنی بر اساس تیم‌ها سازماندهی شده‌اند. از این مدل کپی‌برداری شد، اما آنچه در ژاپن به‌خوبی جواب داده‌بود نتوانست در آمریکا و اروپا تکرار شود شاید برای آنکه «تن‌پروری جمعی» به‌ندرت در آنجا رخ می‌دهد.
در غرب، تیم‌ها فقط هنگامی خوب کار می‌کنند که کوچک باشند و از افرادی متخصص با انواع تخصص‌ها تشکیل شده‌باشند. چنین ترکیبی منطقی است زیرا در چنین گروهی می‌توان عملکرد و کارآیی هر متخصص را ردیابی کرد.
«تن‌پروری جمعی» کاربردهای جالب دیگری هم دارد. در یک گروه نه‌تنها برای مشارکت و ایفای نقش که در قبول مسوولیت نیز تمایل داریم تا پا پس بکشیم. هیچ بنی‌بشری نمی‌خواهد که برای کژکاری و تصمیم‌های ضعیف گروه سرزنش و شماتت شود. مثال خیره‌کننده آن محاکمه نازی‌هایی است که در داستان نورنبرگ دخیل بودند و در حالت‌های خفیف‌تر و کم حرف‌و‌حدیث‌تر تیم‌های مدیریتی و اعضای هیات‌مدیره‌ها. ما پشت تصمیم گروه پنهان می‌شویم. لغت فنی‌تر این پدیده «پراکندن مسوولیت» است.۳ به دلایلی مشابه، نسبت به میزان ریسکی که افراد به‌تنهایی برمی‌دارند، یک تیم ریسک‌های بزرگ‌تری اتخاذ می‌کند. استدلال اعضای یک تیم این است که اگر اوضاع خراب شود ما تنها افرادی نیستیم که مورد سرزنش قرار خواهیم گرفت.
این مفهوم تغییر جهت مخاطره‌آمیز ۴ نام دارد و علی‌الخصوص برای استراتژیست‌های شرکت‌ها و صندوق‌های بازنشستگی که درگیر میلیاردها دلار سرمایه هستند یا وزارتخانه‌های دفاعی که به‌صورت گروهی برای استفاده یا عدم استفاده از سلاح‌های هسته‌ای تصمیم‌گیری می‌کنند، خطرآفرین است.
برای جمع‌بندی باید گفت مردم در جمع، رفتاری متفاوت نسبت به زمان تنهایی دارند و مضرات و اشکالات کار تیمی می‌تواند با پدیدار کردن هر چه بیشتر عملکرد و کارآیی تک‌تک افراد در گروه تعدیل شود. زنده‌باد شایسته‌سالاری! زنده‌باد جامعه کارآیی محور!

همرنگی جماعت۱

شما در مسیر شرکت در یک کنسرت هستید. سر یک تقاطع به جماعتی بر می‌خورید که چشم به آسمان دوخته‌اند. بدون لحظه‌ای فکرکردن شما هم سرتان را بالا می‌کنید و به کسانی می‌پیوندید که آسمان را نگاه می‌کنند. چرا؟ همرنگی با جماعت.
در میانه کنسرت وقتی که یک تکنواز مهارت خود را به نمایش می‌‌گذارد و یک نفر از آن بین جمع شروع به دست‌زدن می‌کند، ناگهان همه سالن با او همراه می‌شوند. شما هم مثل بقیه. چرا؟ همرنگی با جماعت. بعد از کنسرت به محل تحویل لباس می‌روید تا بارانی یا پالتوتان را بگیرید. شما می‌بینید که افراد جلوی شما با اینکه قیمت بلیت شامل قیمت خدمات تحویل و نگهداری پالتوها بوده‌است، درون یک ظرف پول می‌ریزند. شما چه می‌کنید؟ احتمالا شما هم انعامی در آن ظرف می‌اندازید.
همرنگی با جماعت که گاهی با اغماض با واژه «غریزه رمه وار»۲ بیان می‌شود، بیان می‌کند که وقتی فردی شبیه دیگران رفتار می‌کند، احساس درستکاری و ‌رفتاری درست دارد. به عبارت دیگر هر چه تعداد افرادی که از یک باور خاص پیروی می‌کنند بیشتر باشد، احساس ما به بهتر (درست‌تر) بودن آن باور هم بیشتر است و البته که چنین احساسی پوچ و نامعقول است.
همرنگی جماعت دیوی است که در پس ورودهای حباب‌ساز به بازار سهام و خروج‌های واهمه‌آلود از آن خوابیده‌است و در سبک‌های جدید لباس، تکنیک‌های مد روز مدیریتی و سرگرمی‌ها و رژیم‌های غذایی ابراز وجود می‌کند. این پدیده می‌تواند به فلج شدن کل یک فرهنگ بینجامد، شبیه زمانی که پیروان یک فرقه دست به خودکشی می‌زنند.
آزمایش ساده‌ای که در دهه ۵۰ توسط اسطوره روانشناسی، سالموناش۳ انجام شد به ما نشان داد که چطور فشار همتایان۴ می‌تواند بر عقل سلیم۵ سایه بیندازد.
به فرد مورد آزمایش خطی نشان داده می‌شد که در کنارش سه خط دیگر وجود داشت. خطوط شماره یک، دو و سه که یکی کوتاه‌تر، یکی بلندتر و سومی برابر خط اولی بودند. او باید تشخیص می‌داد که کدام خط هم‌اندازه خط اصلی است. اگر فرد در اتاق تنها بود، جواب درست می‌داد و این موضوع اصلا جای تعجبی نداشت؛ چرا که تشخیص پاسخ صحیح کار بسیار ساده‌ای بود. بعد پنج نفر بازیگر وارد اتاق می‌شدند که با فرد مورد آزمایش هیچ آشنایی نداشتند و با وجود اینکه به‌وضوح خط شماره سه پاسخ صحیح بود، یکی پس از دیگری، به غلط خط شماره یک را هم‌اندازه خط اصلی اعلام می‌کردند. سپس دوباره نوبت فرد مورد مطالعه می‌رسید. در یک سوم اوقات او برای انطباق با پاسخ سایرین جواب غلط می‌داد.
اما چرا ما این‌گونه رفتار می‌کنیم؟ در گذشته دور دنبال دیگران راه افتادن راهبرد خوبی برای بقا بوده‌است. در نظر بگیرید که ۵۰ هزار سال پیش از این با دوستان هم‌قبیله‌ای خود در سرنگتی (Serengeti: دشتی پهناور در خاور آفریقاکه در شمال تانزانیا قرار گرفته و تا جنوب غرب کنیا ادامه دارد) در حال گشت‌و‌گذار هستید که ناگهان همگی‌شان وحشت‌زده پا به فرار می‌گذارند. در این شرایط شما چه می‌کردید؟ آیا خشکتان می‌زد و سرتان را می‌خاراندید و سبک سنگین می‌کردید تا ببینید چیزی که می‌بینید یک شیر وحشی و گرسنه است یا حیوانی است زبان‌بسته که می‌تواند منبع خوبی از پروتئین برای روزهای آینده شما باشد؟ ‌خیر. شما دو پای دیگر هم قرض می‌کردید و دنبال دوستان خود می‌دویدید. وقتی خطر رفع می‌شد و احساس امنیت می‌کردید، تازه فرصت پیدا می‌کردید که بپرسید آیا شیر واقعا شیر بوده یا نه.
طبیعی است که کسانی‌که رفتار متفاوتی از گروه داشتند و تقریبا مطمئن هستم که چنین افرادی وجود داشته‌اند، به‌دست طبیعت تصفیه می‌شدند و ژنشان از زنجیره تولید نسل حذف می‌شد. درنتیجه ما نوادگان مستقیم کسانی هستیم که رفتار دیگران را تکرار می‌کردند. این الگوی رفتاری چنان در ما ریشه دوانده که پس از این همه سال هنوز هم آن را به‌کار می‌گیریم. حتی در زمان‌هایی که هیچ نوع مزیتی برای بقا به حساب نمی‌آید که البته شامل اغلب زمان‌ها می‌شود. موقعیت‌های بسیار محدودی به ذهن متبادر می‌شود که همرنگی جماعت ارزشمند باشد. مثلا وقتی در یک شهر غریب گرسنگی به شما فشار بیاورد و رستوران خوبی سراغ نداشته باشید، معقول است که از یک رستوران مملو از محلی‌ها سر در بیاورید و به‌عبارتی از رفتار محلی‌ها نسخه‌برداری کنید.
نمایش‌های کمدی هم از این موضوع استفاده می‌کنند و با پخش صدای خنده در لحظه‌های خنده‌آور نمایش بینندگان را تحریک می‌کنند که با خنده همراه شوند. یکی از اثرگذارترین نمونه‌ها با وجود دردسرسازی‌اش، سخنرانی ۱۹۴۳ وزیر تبلیغات نازی‌ها ژوزف گوبلز است که در حضور جمعیت زیادی ایراد شد. همزمان با اینکه وضعیت جنگ برای آلمانی‌ها بدتر و بدتر می‌شد او از جمعیت می‌پرسد: «آیا شما جنگی تمام‌عیار می‌خواهید؟ اگر لازم باشد آیا حاضر هستید که جنگی تمام‌عیارتر و تندتر از هر چیزی را که تا امروز تصور می‌کردیم، تجربه کنید؟» بانگ تایید جمعیت در پاسخ بلند می‌شود. اگر از شرکت‌کنندگان به‌صورت انفرادی و گمنام این سوال پرسیده می‌شد بسیار بعید بود که کسی به این پیشنهاد جنون‌آمیز لبیک بگوید.
اما صنعت تبلیغات از ضعف ما در همراهی با جماعت بیشترین منفعت را می‌برد. این ضعف به‌ویژه وقتی در فضایی مبهم هستیم خیلی خوب به‌کار می‌افتد. (مثلا وقتی بخواهیم در مورد خرید کلی ماشین جور و واجور یا محصولات شوینده مختلف تصمیم بگیریم که هیچ مزیت و ضعف روشنی نسبت به هم ندارند.) اینجاست که سرو کله مردمانی شبیه من و شما پیدا می‌شود. بنابراین هر وقت بنگاهی مدعی بود که محصولش بهتر است؛ چون معمول‌تر است، احتیاط کنید و باور موضوع را به تاخیر بیندازید. چطور می‌شود که یک محصول بهتر باشد به صرف اینکه بیشتر فروخته است؟ همیشه جمله حکیمانه سامرسِت موآم۶ را به‌یاد داشته باشید: «حتی اگر ۵۰ میلیون نفر هم حرف احمقانه‌ای را تکرار کنند، باز هم احمقانه است.»

بخش هفدهم

مردی وامی گرفت و شرکتی راه انداخت. خیلی زود ورشکست شد. او به دام افسردگی افتاد و خود را کشت.
شما برداشت‌تان از این داستان چیست؟ به‌عنوان یک تحلیلگر کسب‌و‌کار مایلید بدانید که چرا ایده او درست کار نکرد. آیا رهبر خوبی نبود؟ استراتژی‌هایش غلط بود یا اینکه پا به بازار کوچکی گذاشته بود؟ شاید هم وارد رقابت سنگینی شده بود. از دید یک بازاریاب ارزیابی شما متوجه کارزار تبلیغاتی او خواهد بود یا اینکه نتوانسته‌است صدایش را به مخاطبان واقعی خود برساند. شاید اگر شما یک متخصص امور مالی باشید، در اینکه وام ابزار درستی برای تامین مالی باشد، بهانه بیاورید. یک روزنامه‌نگار محلی داستان‌های بالقوه‌ای در این ماجرا می‌بیند. چقدر خوش‌شانس بوده که فقط خودش را کشته‌است. از دیدگاه یک نویسنده به دنبال این خواهید بود که ماجرا را به یکی از تراژدی‌های یونانی بدل کنید. در قامت یک بانکدار نگاهتان متوجه اشتباهات دایره ارائه وام می‌شود. در کسوت یک جامعه شناس بر سر سرمایه‌داری فریاد خواهید کشید. با نگاه یک روانپزشک سطح سروتونین خونش را قابل بررسی خواهید دانست. اما زاویه‌دید درست به ماجرا کدام است؟
هیچ کدام. به قول مارک تواین: «اگر تنها ابزارتان چکش باشد، همه مسائل برایتان تبدیل به میخ می‌شوند.» نقل قولی که جمع‌بندی «کج‌شکلی حاصل از حرفه‌ای‌گری» است.
چارلی مانگر که پیش از این با او آشنا شدیم (شریک کاری وارن بافت) بعد از تواین این موضوع را «مرد چکش‌گون» نامیده است: «اما این پدیده فاجعه‌ای است در حوزه فکر و یک فاجعه تمام‌عیار است در حوزه عمل. در نتیجه باید مدل‌های مختلفی در جعبه‌ابزارتان داشته‌باشید و آن مدل‌ها را هم از رشته‌های مختلف علمی جمع کرده باشید. چون مسلما همه خرد بشری در یک دانشکده کوچک دانشگاهی جمع نشده‌است.»
در اینجا به چند نمونه کج‌شکلی حرفه‌ای اشاره می‌کنیم. جراحان همیشه به تیغ جراحی فکر می‌کنند درحالی‌که ممکن است واقعا راه‌های مسالمت‌آمیزتری هم برای مقابله با بیماری وجود داشته‌باشد. نظامیان قبل از هر راه‌حل دیگری به جنگ فکر می‌کنند. مهندسان ساختارگرا هستند و تحلیلگران روند همه‌چیز جهان را مثل نمودار یک روند می‌بینند.
حالا مشکل کجاست؟ این موضوع خیلی خوب بود اگر افراد فقط به کاری که بلد بودند می‌چسبیدند. حرفه‌ای‌ها وقتی پایشان را از گلیم فرآیندهایی که در آن متخصص هستند فراتر می‌گذارند و تخصصشان را در جای دیگری به‌کار می‌گیرند همه‌چیز را از قیافه خواهند انداخت. مثل معلمی که با دوستانش طوری برخورد می‌کند که انگار شاگردان او هستند. یا تازه‌مادری که رفتارش با شوهرش عین نوزادشان می‌شود. یا همین اکسل همه‌‌گیر که روی هر کامپیوتری پیدا می‌شود و آن را حتی جایی که معنایی ندارد به‌کار می‌گیریم. حتی در قلمرو تخصصی نیز مرد چکش‌گون بیش از حد به میخ‌پنداری دچار است. ویرایش‌گران ادبی آموخته‌اند که از قلم‌افتادگی ارجاعات و علامات و… را دریابند و من به‌عنوان یک رمان‌نویس فهمیده‌ام که جاهایی که لازم نیست هم گرفتار استفاده از اینها هستم.
[کافی است یک کتاب جدید مدیریتی را دست‌تان بگیرید و بروید سراغ مقدمه‌اش. در آنجا با آماری روبه‌رو خواهید شد که مثلا بیش از ۸۰ درصد فلان پروژه‌ها شکست می‌خورند. یا هم‌اکنون دنیا دچار بحران‌های فراوانی است و منظور نویسنده چیزی شبیه به این است ‌که اگر شما به مدلی که در کتاب ارائه خواهد شد مسلط شوید، قرار است پروژه‌ای شکست نخورد و با گوش سپردن به حرف صاحب کتاب همه بحران‌های جهانی حل و فصل خواهند شد. اگر کمی صبور باشید و پیگیر، یکسال بعد کتاب دیگری خواهد آمد با همین مقدمه و در آن مدل و روش دیگری خواهید یافت.] [به‌عنوان یک متخصص باید بدانیم که تشخیص میخ بودن نسبت به در دست‌گرفتن چکش مقدم است. دانیل کانمن در مقدمه کتاب ارزشمند خود، «اندیشیدن؛ تند تند و آرام‌آرام» ۲، به این نکته اشاره می‌کند که یک پزشک وقتی تشخیص خوبی دارد که بتواند کیفی پر از برچسب‌های مختلف داشته باشد و روی هر برچسب یک بیماری‌ با نشانه‌ها و علت‌ها، اینکه چطور پیشرفت می‌کند و عوارضش چیست و در نهایت اینکه چطور می‌توان با آن مقابله کرد یا آن را کنترل کرد، ثبت شده‌باشد.
او سودای نگارش کتابش را فراهم کردن این نوع برچسب‌ها برای داوری‌ها و انتخاب‌های بشری بیان می‌کند تا بتوان مشکلات ناشی از آنها را به‌خوبی تشخیص داد. باشد که حداقل در مواردی، یک تشخیص دقیق سبب‌ساز محدودکردن خساراتی شود که زمینه آنها را نتیجه‌گیری‌ها، قضاوت‌ها و انتخاب‌های بد فراهم کرده‌اند. کاری که ما نیز به‌نوعی در ستون هنر روشن‌اندیشی دنبال می‌کنیم.] ۳
در نهایت: اگر کاری را به یک متخصص می‌سپارید، انتظار نداشته باشید که درمجموع به بهترین راه‌حل دست پیدا کنید. راهکاری را انتظار داشته باشید که با جعبه‌ابزار همان متخصص قرار است حل شود. مغز ما مرکز محاسبات یک کامپیوتر نیست. در عوض، بیشتر شبیه یک چاقوی همه‌کاره سوئیسی با ابزارهای تخصصی متعدد است. متاسفانه آن را به یک چاقوی جیبی ساده بدل کرده‌ایم. با تجربه‌های معدود زندگی و تخصص‌های محدود فقط چند تیغه انگشت‌شمار از آن را برای خود به‌کار گرفته‌ایم؛ اما برای آمادگی بیشتر خود باید ابزارهای دیگری را هم به مجموعه‌مان بیفزاییم و مدل‌های ذهنی‌مان را به چراگاه‌های دوری ببریم که از قلمرو تخصص‌مان دورتر هستند. تعریف از خود نباشد، این سال‌های اخیر شروع کرده‌ام به دیدن جهان از دریچه بیولوژی و در عوض فهم جدیدی از سیستم‌های پیچیده نصیبم شده‌است. کاستی‌های‌تان را بشناسید و دانش‌ها و روش‌های مناسبی را برای مرتفع کردن‌شان بیابید. ممکن است یکسال طول بکشد تا یک رشته جدید را درونی کنید، اما می‌ارزد. چاقوی جیبی‌تان همه‌کاره‌تر و ذهن‌تان هوشمندتر خواهدشد.

بخش هجدهم

کنار تختم یک دوجین کتاب روی هم تل‌انبار شده‌اند. هر کدام‌شان را تورقی کرده‌ام؛ اما حتی یکی‌ از آنها را هم عمیق نخوانده‌ام. به این موضوع واقفم که خواندن جسته‌و‌گریخته کمکی به قدرت بینش واقعی من نخواهد کرد و در عین حال ساعت‌ها وقتم را صرف همین کار کرده‌ام. درحالی که در یک زمان باید خودم را وقف خواندن یک کتاب کنم. خب چرا هنوز من بیست‌و‌چهار ساعته در حال دست‌به‌دست کردن یک کتاب با یک کتاب دیگر هستم؟
در قرن سوم قبل از میلاد مسیح ژنرال شیانگ یو۱ ارتش خود را از رودخانه یانگ تسه۲ عبور داد تا وارد جنگ با سلسله کین شوند. هنگامی‌که نظامیانش در خواب بودند او دستور داد تا کشتی‌های‌شان را به آتش بکشند و روز بعد به آنها گفت حالا دو گزینه بیشتر ندارید یا پیروز شوید یا بمیرید. با حذف گزینه «عقب‌نشینی» او توجه لشگر خود را معطوف به تنها چیزی که مهم بود کرد؛ نبرد.
کورتز، یکی از تسخیرکنندگان اسپانیایی قاره آمریکا، نیز همین شگرد را در قرن شانزدهم به‌کار گرفت [که می‌توانست تحت تاثیر تجربه فتح اسپانیا توسط طارق ابن زیاد باشد.] وقتی در سواحل شرقی مکزیک پهلو گرفتند، او همه کشتی‌هایشان را غرق کرد.
شیانگ یو و کورتز استثنا هستند. ما انسان‌های مطلقا فانی همه تلاش خودمان را می‌کنیم که همه راه‌های پیش رویمان را باز نگه داریم. دن آریلی۳ و ژیوو شین۴، اساتید روانشناسی، قدرت این غریزه را با یک بازی رایانه‌ای به‌نمایش گذاشته‌اند. بازیکنان با صد امتیاز شروع می‌کنند و در صفحه روبه‌رویشان سه در نمایان می‌شود. هر در با یک رنگ مشخص شده است.
باز کردن هر در یک امتیاز برای بازیکن هزینه دارد؛ اما برای ورود به هر اتاق آنها می‌توانند امتیازات بیشتری کسب کنند. بازیگران واکنشی منطقی نشان دادند. آنها اتاقی را که بیشترین امتیاز را داشت پیدا می‌کردند و آن اتاق را در تمام طول بازی برای خود نگه می‌داشتند. آریلی و شین قاعده بازی را عوض کردند. اگر درها تا دوازده حرکت بسته می‌ماندند، شروع می‌کردند به کوچک شدن و ناگهان از صفحه محو می‌شدند. حالا بازیکنان از دری به در دیگر می‌رفتند تا مطمئن شوند دسترسی‌شان را به گنج موجود در هر اتاق از دست نمی‌دهند. حاصل این همه در به در شدن این بود که ۱۵درصد امتیازشان نسبت به بازی قبل کمتر ‌شد. در مرحله بعد سازندگان بازی پیچیدگی دیگری را به بازی افزودند: هزینه بازکردن درها را به سه امتیاز افزایش دادند.
نوعی تشویش و اضطراب جدید به بازی وارد شد. بازیگران امتیازات خودشان را هدر می‌دادند که همه درها را باز نگه دارند. حتی وقتی افراد می‌فهمیدند که در هر اتاق چند امتیاز محدود وجود دارد هم اوضاع فرقی نمی‌کرد. قربانی کردن گزینه‌ها، هزینه‌ای بود که بازیگرها نمی‌خواستند آن را بپردازند.
سوال این است که چرایی این برخورد غیرعقلایی چیست؟ به‌خاطر اینکه روی بد سکه معمولا مرئی نیست. در بازار مالی همه چیز روشن است. هر اختیارمعامله‌ای۵ که روی یک سهم وجود داشته‌باشد، هزینه خودش را دارد. چیزی تحت عنوان اختیار مجانی وجود خارجی ندارد؛ اما در سایر حوزه‌ها داشتن اختیار و گزینه‌های مختلف به‌نظر رایگان هستند. در عین حال این تلقی توهمی بیش نیست. این نوع اختیار‌ها و گزینه‌ها هم با یکسری هزینه حاصل می‌شوند [و باقی می‌مانند] اما معمولا برچسب هزینه‌هایشان نامرئی و نامحسوس است: هر تصمیم به نوبه خود انرژی ذهنی و وقت ذی‌قیمت شما را که باید برای تفکر و زندگی صرف‌شان کنید به عنوان هزینه طلب می‌کند.
مدیران عاملی که همه گزینه‌های ممکن را پیش روی خود نگاه می‌دارند معمولا هیچ‌کدام را اجرا نخواهند کرد. بنگاه‌هایی که همه قسمت‌های بازار را هدف می‌گیرند معمولا دست‌آخر به هیچ‌کدام دست نمی‌یابند. فروشنده‌ای که همه معامله‌ها را تعقیب می‌کند در انتها هیچ معامله‌ای را جوش نخواهد داد.
ما گرفتار یک اجبار وسواسی برای برداشتن هر تعداد هندوانه ممکن با یک دست هستیم و سوار هیچ کاری نیستیم؛ اما گزینه‌اش پیش رویمان باز است. این موضوع به‌راحتی می‌تواند به‌قیمت موفقیت‌مان تمام شود. باید یاد بگیریم که درها را ببندیم. یک استراتژی کسب‌و‌کار در درجه اول بیانیه‌ای است برای چیزهایی که نباید مشغول‌شان شویم. یک استراتژی مشابه برای زندگی‌تان قرار دهید: چیزهایی را که نباید در زندگی دنبال کنید، روی کاغذ بیاورید. به عبارت دیگر به یک تصمیم حساب‌شده برای آزادکردن برخی امکانات برسید و هر وقت گزینه‌ای مطرح شد آن را با فهرست آنچه که نباید سراغ‌شان بروید و درگیرشان شوید بسنجید. این کار نه‌تنها شما را از به دردسر افتادن حفظ می‌کند، بلکه کلی از زمانتان را برای اندیشیدن آزاد خواهد کرد. یک بار این فکر سخت را به سرانجام برسانید و بعد به‌جای آنکه هر بار که دری گشوده‌شد بنشینید و ذهن‌تان را مرتب کنید، فقط به این لیست مراجعه کنید. بسیاری از دروازه‌ها ارزش وارد شدن را ندارند حتی وقتی که دستگیره‌های درشان به‌راحتی بچرخد و باز شود.

بخش نوزدهم

«همه قوهای عالم سفیدند.» برای قرن‌ها مو لای درز این عبارت نمی‌رفت. هر قوی سفید مثل دیدن سفیدی برف این عبارت را تایید می‌کرد.

قویی که رنگش رنگ دیگری باشد؟ در مخیله کسی هم نمی‌گنجید. تا اینکه در سال ۱۶۹۷، ویلم دو ولمین۲ برای نخستین بار طی سفر اکتشافی‌اش به استرالیا یک قوی سیاه مشاهده کرد. از آن پس «قوی سیاه» نماد امر غیرممکن شد.
شما پول خود را در بازار سرمایه سرمایه‌گذاری می‌کنید. سال‌ها می‌روند و می‌آیند و شاخص داوجونز بالا می‌رود و پایین می‌آید. آرام آرام شما به این بالا و پایین شدن‌های مختصر عادت می‌کنید. ناگهان روزی مثل ۱۹ اکتبر ۱۹۸۷ فرا می‌رسد و بازار ۲۲ درصد سقوط می‌کند. بدون هیچ هشداری. این اتفاق آن‌چنان‌که نسیم طالب در کتابش با همین عنوان توصیف می‌کند یک «قوی سیاه» است.
«قوی سیاه» اتفاقی است که به فکر آدم خطور نمی‌کند و تاثیر بسزایی در زندگی، کار، شرکت یا کشور شما می‌گذارد. قوی سیاه ممکن است خوش‌یمن یا بدیمن باشد. یک شهاب آسمانی که شما را با خاک یکسان کند یا کشف طلا توسط ساتر۳ در کالیفرنیا، فروپاشی اتحاد جماهیر شوروی، اختراع ترانزیستور یا نمایشگرهای اینترنتی، یا سقوط مبارک دیکتاتور مصر یا هر مواجهه دیگری که ممکن است زندگی‌تان را به اوج ببرد اینها همه‌و‌همه «قوهای سیاه»اند.
از این دست وقایع در تاریخ بسیار دیده شده است، وزیر دفاع سابق ایالات‌متحده دونالد رامسفلد در یک کنفرانس خبری در سال ۲۰۰۲ یک تفکر فلسفی را با وضوحی مثال زدنی مطرح کرد: چیزهایی هست که ما می‌دانیم. «واقعیات شناخته‌شده» [یا شبیه همان «بداند که بداند در ادبیات فارسی].۴ چیزهایی هم هست که نمی‌دانیم. «ناشناخته‌های شناخته‌شده» [این یکی شبیه همان «بداند که نداند» است]. اما چیزهای دیگری هم هست که نمی‌دانیم آنها را نمی‌دانیم. «ناشناخته‌های ناشناخته» [یا همان «نداند که نداند» و یعنی که «جهل مرکب»].
عظمت عالم تا کجاست؟ آیا اینترنت ما را باهوش‌تر کرده است یا خنگ‌تر؟ می‌دانیم که اینها را نمی‌دانیم. با تلاش کافی امیدواریم که روزی پاسخی برایشان داشته‌باشیم [و لنگان خرک خویش را به مقصد برسانیم]. بر خلاف چیزهایی که نمی‌دانیم که آنها را نمی‌دانیم. هیچ‌کس ۱۰ سال قبل از جنون فیس‌بوک خبر نداشت. [ و خبر هم نداشت که خبر ندارد.] چنین پدیده‌هایی همان قوهای سیاه هستند.
چرا قوهای سیاه مهم‌اند؟ زیرا همان‌قدر که ممکن است این حقیقت آزاردهنده به‌نظر آید، هر روز به دفعات بیشتری هم سر راهمان سبز شده و گویی به امور مهمی تبدیل می‌شوند.
با اینکه ما به برنامه‌ریزی برای آینده ادامه می‌دهیم، قوهای سیاه معمولا برنامه‌هایمان را به‌هم می‌ریزند. حلقه‌های بازخورد و تغییرات غیرخطی با هم تعامل می‌کنند و نتایج غیرقابل پیش‌بینی به‌وجود می‌آورند. دلیلش هم این است که مغز ما طراحی شده‌است تا به ما کمک کند تا شکار کنیم و آذوقه جمع کنیم. در عصر حجر ما به‌ندرت با مسائلی که واقعا خارق‌العاده باشند روبه‌رو بودیم. گوزن‌هایی که دنبال‌شان می‌کردیم کمی چابک‌تر یا کندتر بودند و گاهی فربه‌تر و لاغرتر. همه‌چیز حول یک میانگین ثابت می‌چرخید.
اما امروز متفاوت است. با پیشرفتی غیرمترقبه شما می‌توانید درآمدتان را با ضریب ۱۰۰۰۰ افزایش دهید. کافی است از لری‌پیچ، اوسین بولت، جورج سوروس، جی. کی. رولینگ یا بونو بپرسید. چنین اقبال‌هایی تا پیش از این وجود نداشتند. اوج چنین ابعادی ناشناخته‌بود و از جنس «نداند که نداند». فقط در تاریخ اخیر بشریت این موضوع ممکن شده‌است. از آنجا که احتمال هیچ چیز منفی نیست و نمی‌تواند کمتر از صفر باشد و فرآیند فکری ما همواره به سمت خطا متمایل است، شما می‌توانید فرض کنید که هر چیز [هرچند ناممکن] احتمال وقوعی بیشتر از صفر دارد و ناممکن نخواهدبود.
دست‌آخر با این اوصاف ما چه می‌توانیم بکنیم؟ به‌رغم اینکه ممکن است بسیار بسیار دور از انتظار باشد، خودتان را در موقعیت‌هایی قرار دهید که می‌توانید سوار یک قوی سیاه خوش‌اقبال شوید [یا شرایطی که همای سعادت بتواند بر شانه‌هایتان بنشیند.] یک هنرمند، مخترع، یا کارآفرین باشید که می‌تواند محصول تکثیرپذیری۵ داشته‌باشد. اگر شما زمانتان را بفروشید (مثل کارمندها، دندانپزشک‌ها، روزنامه‌نگارها، و…) کار عبثی است اگر به‌دنبال چنین موقعیت‌هایی باشید. اگر مجبورید با این شرایط ادامه دهید بهتر است از محیط‌هایی که قوهای سیاه بدیمن رشد و نمو می‌کنند بپرهیزید و این کار یعنی اینکه از بدهکار شدن بر حذر باشید، پس‌اندازتان را به محافظه‌کارانه‌ترین شکل ممکن سرمایه‌گذاری کنید، و خود را به یک سبک زندگی متوسط عادت دهید. به‌صورتی که برای‌تان مهم نباشد آن چرخش غیرمترقبه اتفاق خواهد افتاد یا نه.

بخش بیستم
تمایل به مهمل‌بافی ۱

وقتی خبرنگاری از دختر شایسته کارولینای جنوبی که تازه از دبیرستان فارغ‌التحصیل شده ‌بود پرسید چرا یک پنجم آمریکایی‌ها نمی‌توانند مکان کشورشان را روی نقشه زمین نشان دهند۲ ، او در مقابل دوربین‌ها درعین ناباوری این‌طور پاسخ داد: «شخصا فکر می‌کنم آمریکایی‌ها نمی‌توانند این کار را انجام دهند چون مردمی خارج از کشور ما هستند که نقشه ندارند و همین‌طور فکر می‌کنم که سیستم آموزش ما شبیه چیزی است که در آفریقای جنوبی، عراق و جاهایی مشابه آن وجود دارد و باور دارم که آموزش ما در ایالات متحده باید به ایالات متحده کمک کند، باید به آفریقای جنوبی کمک کند، باید به عراق و همین‌طور به کشورهای آسیایی کمک کند تا ما بتوانیم آینده‌مان را بسازیم.»
ویدئوی این صحنه به‌طور گسترده‌ای در اینترنت دست‌به‌دست چرخید.
فاجعه بودن چنین اظهار نظری را شما هم قبول دارید، اما زمان‌تان را با گوش سپردن به یک ملکه زیبایی هدر نمی‌دهید. قبول، اما نظرتان راجع به این جملات چیست؟
«قلب استراتژی رهبری سازمان را چنین می‌توان برشمرد: در دست داشتن مدل. مدلی که بر اساس تعهد نسبت به ارتقا و توسعه مهارت‌های فردی استوار است. در قالب این مدل، با کارکنان باید درباره مهارت‌هایشان و تقویت آنها صحبت کرد. کلام آخر آنکه هیچ ابزاری برای تشویق و ترغیب افراد در جهت توسعه مهارت‌های فردی بهتر از آن نیست که مدیران و رهبران، مجدانه این خواسته را دنبال کنند و به آن متعهد باشند.» این پاراگراف، ترجمه پاراگراف انتهایی فصلی از یک کتاب پرفروش مدیریتی است که پس از بیست سال تبدیل به یکی از کتاب‌های کلاسیک مدیریت شده‌ و در کشورمان به عنوان منبع یکی از دروس پرطرفدار مدیریت توسط اساتید معرفی می‌شود. کتاب از کتاب‌های واقعا موفق بوده و بیش از ۲۰ بار تجدید چاپ شده‌است.
هر دوی این نقل قول‌ها یک پدیده واحد را پیش چشم ما می‌نشانند. تمایل به بیان مهملات. در این پدیده، جملات مطنطن، حجاب ایده‌ها و افکار خام و قوام نیافته ما می‌شوند و شاید فهم ناتمام ما از یک متن یا مفهوم را کادوپیچ می‌کنند و حتی بر تن‌پروری روشنفکرمآبانه ‌ما پرده می‌کشند. برخی اوقات چنین حربه‌ای کار می‌کند و گاه هم نه. برای یک ملکه زیبایی استراتژی گل‌آلود کردن آب کار نمی‌کند. اما برای یک کتاب پر طمطراق احتمال موفقیت وجود دارد. هر چه فصاحت جملات گل‌آلودکننده بیشتر باشد، ما راحت‌تر در دام آن گرفتار خواهیم شد و چنانچه با «سوگیری قدرت»۳ درآمیزد به‌شدت خطرناک‌تر هم می‌شود. چرا که در این صورت ما حرف را بدون محک و پرسش و به اصطلاح دربست می‌پذیریم.
من هم به عنوان نویسنده، در موقعیت‌های مختلفی در دام مهملات افتاده‌ام. هنگام جوانی مجذوب ژاک دریدا بودم. می‌توانم بگویم که کتاب‌هایش را عمیقا خوانده بودم، اما باز هم چیز زیادی نمی‌فهمیدم. در عوض، نوشته‌های او رنگ ‌و‌ بوی اسرارآمیزی داشت و همین تجربه مرا به این سمت سوق داد که پایان‌نامه دکترای‌ام را در فلسفه بنویسم. حالا که به گذشته نگاه می‌کنم می‌بینم هر دو آنها پرگویی‌های بیهوده‌ای هستند. هم آثار دریدا و هم پایان‌نامه من. بی‌توجهی من باعث شد تا تبدیل به یک واگن از یک ماشین‌دودی شوم.
[من مترجم هم تا زمانی که به بهانه‌ای مجبور به مقایسه ترجمه کتابی مشهور با متن اصلی آن به زبان انگلیسی نشده بودم، به اینکه جملات بالا می‌توانند ترجمه‌ای اشتباه باشند توجهی نکرده ‌بودم. شاید هیچ‌یک از هزاران خواننده آن هم این دقت را نکرده‌اند. ترجمه روان و خوب متن، که در حوزه مدیریت قابل قبول‌‌ترین ترجمه به‌حساب می‌آید، اولین چیزی است که آدم را غافل می‌کند و بعد هم بالأخره خیلی بعید است که کتابی که بیست بار تجدید چاپ می‌شود و سازمانی معتبر آن را چاپ می‌کند و اساتید بنام معرفی‌اش می‌کنند دچار اشتباهی فاحش شود، اما ترجمه صحیح جملات پایانی کتابی که در بالا اشاره شد، این طور است:
«استراتژی اصلی رهبری سازمانی خیلی ساده است: سرمشق (مدل) باشید. به «قابلیت‌های شخصی» خود متعهد باشید. «صحبت‌کردن» درباره «قابلیت‌های شخصی» شاید به ‌نحوی به باز شدن ذهن افراد در ارتباط با آنها بینجامد، اما «عمل» همواره صدایی رساتر از کلمات دارد. برای آنکه دیگران را در راه جست‌وجوی قابلیت‌های شخصی خودشان برانگیزید، هیچ چیزی نیرومندتر از این نیست که خودتان به‌عنوان رهبر سازمان در جست‌وجوی خود جدی، کوشا و ثابت‌قدم باشید.»] مهمل‌بافی به‌ویژه در گزارش‌های ورزشی خیلی رایج است. مصاحبه‌کننده هیجان‌زده، بازیکنی به‌ همان اندازه هیجان‌زده را ترغیب می‌کند که بخش‌های مختلف بازی را موشکافی کند و همه بازیکنان تمایل دارند که بگویند: «ما باختیم. به همین سادگی.» اما مجری برنامه باید زمان برنامه‌اش را پر کند و به نظر بهترین روش این است که شروع کند به تند تند حرف زدن و بعد وادار کردن بازیکنان یا مربیان مهمان تا با صحبت‌های او همراه شوند. در اینجا تند تند حرف زدن حجاب بی‌محتوایی می‌شود. این پدیده در قلمروی کارهای دانشگاهی هم ریشه دوانده‌ است. در مقیاسی کوچک‌تر این موضوع در حوزه تجارت هم صدق می‌کند. هر چه یک بنگاه اقتصادی بی‌پول‌تر باشد، حرف‌های مدیرعامل آن هم دهن‌‌پرکن‌تر خواهد بود. موضوع در پرگویی متوقف نمی‌شود و دامنه‌اش به بیش‌فعالی‌هایی کشیده می‌شود که برای لاپوشانی اوضاع سخت طراحی شده‌اند. استثنای قابل احترام این پدیده جک ولش است. مدیرعامل سابق جنرال الکتریک. او یکبار در مصاحبه‌ای به این نکته اشاره‌کرد که: «شما نمی‌دانید که چقدر سخت است آدم صاف و ساده باشد. مردم از اینکه ساده‌لوح به‌نظر برسند می‌ترسند اما درحقیقت عکس موضوع صادق است.» نتیجه اینکه صحبت‌های ما آینه ذهن ما هستند. افکار روشن، خود را در عبارات روشن نشان می‌دهند، همان‌طور که ایده‌های مبهم به سخنان طولانی و بیهوده منتقل می‌شوند. معضل این است که در اغلب اوقات ما در مضیقه افکاری روشن هستیم. دنیا پیچیده و غامض است و فهم حتی جنبه‌هایی از آن نیاز به تلاش ذهنی درخوری دارد. تا زمانی که چنین تجلی میمونی را تجربه نکرده‌اید از این جمله مارک تواین پیروی کنید که: «اگر حرفی برای گفتن ندارید، چیزی نگویید.» بی‌پیرایگی قله سلوکی طولانی و جدی است، نه نقطه شروع آن.

بخش بیست‌ویکم

اولین بخش کتاب مقدس(انجیل) توضیح می‌دهد که اگر از دستور اعظم نافرمانی کنیم چه رخ خواهد داد: از بهشت اخراج می‌شویم. این همان چیزی است که [در کنار قرائت قدرت‌مدارانه از امور قدسی] قدرت‌مداران غیرقدسی هم سعی می‌کنند ما باور کنیم: دانشمندان، پزشکان،مدیران عامل، اقتصاددانان، دولتمردان، گزارشگران ورزشی، مشاوران و غول‌های بازار سرمایه.
صاحبان قدرت دو مساله را به روشن‌اندیشی تحمیل می‌کنند. نخست اینکه [در کمال ناباوری] کارنامه عملکردشان بسیار هوشیارکننده است و انسان را از مدهوش شدن درمی‌آورد. حدود یک میلیون اقتصاددان آموزش‌دیده در سراسر کره زمین وجود دارد و یک نفر از آنها نتوانست زمان بحران ۲۰۰۸ را به‌دقت پیش‌بینی کند؛ (در این مورد دو استثنا وجود داشت: نوریل روبینی۱ و نسیم طالب۲) چه رسد به مکانیزم آن که از ترکیدن حباب مسکن شروع شد و به فروریختن قراردادهای تاخت اعتباری۳ و به‌دنبال آن به یک فروپاشی تمام‌عیار اقتصادی انجامید. هرگز جماعتی از خبرگان با این وضعیت خیره‌کننده دچار اشتباه نشده بودند. داستان دنیای پزشکی هم چیزی در همین حدود است. تا سال ۱۹۰۰ خیلی عاقلانه بود که بیماری از معاینه پزشک سر باز بزند. کم نبود مواردی که به‌دلیل بهداشت پایین و کارهای عوامانه، درمان باعث وخیم‌تر شدن درد می‌شد.
استنلی میلگرام۴ روانشناسی است که سوگیری قدرت را طی آزمایشی که در سال ۱۹۶۱ انجام داد به‌صورت روشنی اثبات کرد. افرادی که او مورد آزمایش قرار داد با این دستورالعمل مواجه بودند که یک شوک الکتریکی افزاینده را به فردی منتقل کنند که در آن سوی یک قاب شیشه‌ای نشسته بود. کار از شوکی معادل ۱۵ ولت شروع می‌شد و بعد به ۳۰ ولت، ۴۵ ولت و… افزایش می‌یافت تا زمانی که به ولتاژ مرگباری معادل ۴۵۰ ولت می‌رسید. در واقع، هیچ جریان الکتریکی در کار نبود. میلگرام از یک هنرپیشه برای بازی کردن نقش قربانی استفاده می‌کرد. اما کسانی که شوک را اعمال می‌کردند از این موضوع اطلاعی نداشتند. نتیجه آزمایش‌های او به‌اندازه شوک‌های اعمال‌شده تکان‌دهنده بودند. به‌رغم اینکه آن فرد از درد به‌خود می‌پیچید و فریاد می‌زد و تقاضا می‌کرد که شوک قطع شود، پروفسور به افراد مورد آزمایش می‌گفت: «ادامه بدهید، آزمایش به تداوم کار شما بستگی دارد.» اغلب کسانی‌که مورد بررسی بودند به اعمال شوک ادامه دادند و بیش از نیمی از آنها تا بیشترین حد ولتاژ پیش رفتند. چیزی ورای اطاعت محض از قدرت.
در دهه‌های گذشته خطوط هوایی هم به خطرآفرینی سوگیری قدرت پی برده‌اند. در سال‌های قبل خلبان پادشاه بود. دستوراتش نباید مورد تردید قرار می‌گرفت. اگر کمک‌خلبان نسبت به وقوع قصوری ظنین می‌شد جرات پیگیری آن را بدون ترس و واهمه از خلبان نداشت. از زمانی که چنین رفتاری کشف شد تقریبا همه خطوط هوایی «مدیریت خدمه پرواز»۵ را راه‌اندازی کردند که به خلبانان و خدمه پرواز می‌آموخت تا بدون ملاحظه و به‌سرعت هر نکته و مخالفتی را که دارند، بیان کنند. به‌عبارت دیگر آنها بدلی را در برابر سوگیری قدرت به اجرا گذاشتند. «مدیریت خدمه پرواز» در ۲۰ سال گذشته از هر پیشرفت تکنیکی دیگر نقش مهم‌تری در امنیت پروازها ایفا کرده‌است.
بنگاه‌های زیادی از دست یافتن به چنین آینده‌نگری فرسنگ‌ها فاصله دارند و به‌ویژه شرکت‌هایی که مدیران عامل سلطه‌جویی دارند در معرض خطر هستند. در این شرکت‌ها کارمندان به‌قیمت به‌خطر افتادن و آسیب کل کسب‌و‌کار ایده‌های «کم‌مقدار» خود را نزد خودشان نگاه می‌دارند.
[موضوع بعدی این است که] سلطه‌گران، شیفته به‌رسمیت شناخته‌شدن و دیده‌شدن هستند و به‌طور پیوسته راه‌هایی برای تثبیت وضعیت خود پیدا می‌کنند.
دکترها و محققان روپوش سفید می‌پوشند و مدیران بانک‌ها کت‌و‌شلوارها و کراوات‌های آن‌چنانی. پادشاه‌ها تاج به سر می‌گذارند و فرماندهان خود را به مدال‌ها و درجه‌های‌شان مزین کرده‌اند.
این روزها حتی نمادهای دیگری هم برای به‌رخ کشیدن تخصص و تبحر وجود دارند. از شرکت در برنامه‌های رادیویی و تلویزیونی گرفته تا انداختن عکس روی جلد مطبوعات تا برگزاری جلسات رونمایی از کتاب و ساختن صفحه شخصی روی ویکی‌پدیا. و برای شرکت‌ها و بنگاه‌های وابسته به قدرت تابلوهای بزرگ و بیلبوردهای غول‌آسا. قدرت‌طلبی، تنوعی همسنگ مد دارد و جامعه به‌همان اندازه از آن دنباله‌روی می‌کند.
[اگر فاخر بودن این پوشش‌ها و بزرگی این تابلوها، ملاک صحت سخن و عملکردشان گرفته شود و جامعه‌ای که تربیت سنجیدن درستی و نادرستی یک مطلب را ندارد، صرفا با این ملاک که این نام بزرگ «لابد» درست می‌گوید، اشتباهات آنها را درست فرض کند، چه پیش خواهد آمد؟ جامعه‌ای که ملاک درستی و نادرستی و نوع برخورد با آن را نیاموخته باشد و فلسفه‌ای توانا در تبیین این ملاک تدارک ندیده باشد، در برخورد با نام‌های بزرگ به خود جرات نخواهد داد که از صحت و سلامت رفتارشان سوال کند و آنان را با منطق «لابد» خواهد سنجید.] در نتیجه هر وقت که می‌خواهید تصمیمی بگیرید، خوب بیندیشید که کدام چهره از قدرت روی استدلال شما سایه انداخته است و هرگاه هریک از مظاهر آن را از نزدیک ملاقات کردید تمام تلاش‌تان را برای به‌چالش کشیدنش به‌کار ببرید.